ТРЕХМЕРНАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ «СИТУАЦИЯ – СИСТЕМА – СУБЪЕКТ»

ТРЕХМЕРНАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ «СИТУАЦИЯ – СИСТЕМА – СУБЪЕКТ» (3С) КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОДОЛЕНИЯ ЭНТРОПИЙНЫХ ПРОЦЕССОВ В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

Аннотация
В статье исследуется проблема стремительного роста организационной энтропии в условиях турбулентности рынка и методология ее преодоления на основе инновационного подхода «3С-ответ». Авторы предлагают концепцию трехмерной реновации организации через декомпозицию, анализ и последующий синтез трех ее базисных векторов: Ситуации, как проявления вероятностного начала, внешней и внутренней изменчивости организации; Системы, как совокупности усилий по созданию организационного порядка; а также Субъекта организации, как волевого и рефлексирующего «актора». В работе раскрыты принципы моделирования зон развития организации от операционной деятельности до радикальных R&D-инноваций, а также предложен прикладной инструментарий управления «драматургией перехода» организации к новому качественному состоянию. [1, 2, 3, 4, 5]

Ключевые слова: управляемое развитие организации, системно-ситуационный подход, организационная энтропия, 3С-моделирование, субъект организации, зоны ближайшего развития, прикладная драматургия.

Введение

Современная экономическая реальность характеризуется высоким уровнем неопределенности, динамичности и непредсказуемости изменений среды. В этих условиях традиционные модели стратегического управления и локальные оптимизационные программы часто демонстрируют свою неэффективность, не обеспечивая устойчивого управляемого развития организации. Главной угрозой для процессов управляемого развития организации становится неконтролируемый рост энтропии — меры внутреннего беспорядка, организационной дезинтеграции и инерционности управленческих процессов. [1, 3]

Рост энтропии выглядит как тройной организационный кризис в Системе, в Ситуации, в Субъекте. Потеря гибкости в управлении, стремительное устаревание оргструктуры и бизнес-процессов, опаздывающая автоматизация - это классические триггеры кризиса Системы в организациях. Ошибки в формировании бизнес-моделей, слабая рыночная аналитика, неспособность предсказать трансформацию и поведение клиентских групп, – определяют кризисное состояние Ситуации. Снижение вовлеченности собственника, рассинхронизация ценностных и целевых ориентиров топ-менеджмента, коммуникационные разрывы внутри команды являются проявлениями кризиса Субъекта организации. Такой организационный кризис не позволяет организациям эффективно решать задачу развития. [8]

Для решения задачи управляемого развития организации необходим комплексный, системно-ситуационный подход, учитывающий не только системную природу организации, но и ситуативную природу событий, организационных явлений и феноменов. В качестве такой научно-практической методологии выступает концепция «3С-ответ», разработанная исследовательской группой «КР-консалт», предлагающая контур реновации организации через триаду «Ситуация – Система – Субъект». [1, 2, 3]

Теоретический базис, модель пространств развития «Три С»

Методологический каркас исследования ориентирован на преодоление ограниченности системного подхода, и базируется на интеграции ситуационного анализа, деятельностного подхода и концепции рефлексивного управления. В рамках модели «Три С» организация рассматривается как социо-техническая единица (unit), в которой структурированная деятельность людей, вступивших в устойчивые отношения, направляется на достижения общей цели. Для организации характерны ряд признаков:

• наличие четко выраженного субъекта организации, формирующего общую деятельность, несводимую к деятельности отдельных ее участников;

• наличие входящих в организацию управленческих систем (методов, правил и подходов), организующих общую деятельность;

• наличие деловых и иных процессов и ситуаций, возникающих циклически и/или случайно (неожиданно);

• наличия общей цели и общих смыслов;

• длительность существования.

В целом, организация рассматривается не как жестко детерминированный механизм, а как живая, открытая композиция, развивающаяся в трех взаимосвязанных пространствах: [1]

Рис.1 Три пространства развития организации в модели «Три С».

Пространство Ситуация (области 1,2,4,5 на рис.1) включает многообразие имеющихся и возможных рыночных позиций, способы и логику получения прибыли, изменяющийся набор продуктов и услуг (ценностное предложение по А.Остервальдеру и И.Пинье) в соответствии с трансформацией клиентских групп и их поведения, а также многочисленные внутренние и внешние организационные ситуации. Характер пространства Ситуации калейдоскопичен, т.е. многообразен и неповторим. [6]

Пространство Система (области 1,2,3,6 на рис.1) объединяет совокупность организационных порядков: организационную структуру, основные и вспомогательные бизнес-процессы, управленческие циклы, информационную и иные инфраструктуры. Это «набор» существующих и формируемых управленческих систем: финансовой, коммерческой, логистической, производственной, «цифровой», HR- системы и пр. Это, своего рода внутреннее «устройство» организации, характер которого тяготеет к упорядочению и увеличению сложности.

Субъект (области 1,3,4,7 на рис.1) подразумевает наличие осознанного, рефлексирующего начала, волевого «актора». Субъект организации может находиться в состояниях с различной степенью интегрированности и «монолитности». В ряде случаев «акторов» может быть несколько в одной организации. В зависимости от включенности в процессы управляемого развития композиция Субъекта может быть различной: один собственник организации – группа руководителей – топ-менеджерская команда, команда разработчиков – весь коллектив, т.е. может «пульсировать» в своей размерности и активности. [2, 5]

Модель «Три С» предполагает 3 области пересечения пространств развития организации попарно:

• пространство Ситуация / пространство Система (область 2 на рис.1) – это область технологических эффектов, которые возникают за счет регламентации (автоматизации, цифровизации) внешних и внутренних ситуаций, и перевода их в управляемые, а порой и автономные процессы. Организация как техника, как машина;

• пространство Система / пространство Субъект (область 3 на рис.1) – это область усилий по наведению, поддержанию или сохранению порядка, когда волевой «актор» создает или преобразует часть организации или системы управления;

• пространство Субъект / пространство Ситуация (область 4 на рис.1) – это область рабочих решений, работы в «поле», в которые включена часть организационного субъекта, подразумевающая высокую поведенческую вариативность и стохастичность.

В Модели «Три С» есть область пересечения всех трех пространств одновременно (область 1 на рис.1) – это центральная область, в которой может быть решена задача управляемого развития организации. В этой области возникает полноценная возможность постановки целей развития организации и ее достижения за счет диалога, балансировки и интеграции противоположных по характеру и содержанию реальностей. Это область синергии и сбалансированного решения противоречий, область максимальных эффектов и производительности.

Триада решений «3С-ответ»

В соответствии с моделью «Три С», в качестве способа разрешения организационного кризиса и решения задачи управляемого развития, предлагается комплексная программа «3С-ответ», которая формируется с учетом уникальности организации, но сохраняет инвариантную архитектуру по пространствам Ситуация – Система – Субъект.

Ситуационный ответ. Ориентирован на учет, подстройку и соответствие динамике внешней среды, а также активное формирование новых рыночных ситуаций. Включает проработку выигрышных операционных сценариев взаимодействия с клиентами и партнерами, активное моделирование новых бизнес-контекстов, в которые вовлекается организация, и проектирование рыночных ситуаций с целью извлечения максимального операционного и стратегического результата.

Системный ответ. Направлен на изменение и формирование формальных правил, структур и основных процессов организации. Включает совершенствование действующих управленческих систем, их качественную модернизацию и радикальный технологический переход к новым архитектурам управления, включая цифровую трансформацию и использование искусственного интеллекта (ИИ)

Субъектный ответ. Сфокусирован на человеческом капитале и социальном интеллекте организации. Подразумевает целенаправленное развитие рефлексивных способностей топ-менеджмента, формирование «высоких компетенций» управленческого ядра и выращивание специфических синергетических организационных компетенций (коллективных сыгранных навыков).

Преимущество данного подхода перед традиционными программами организационного перепроектирования заключается в одновременном воздействии на все три пространства, что позволяет нивелировать разрыв между декларируемыми целями, рыночными изменениями, возможностями структуры и потенциалом команды. [1]

В результате реализации комплексной программы «Три С-ответ» возникает вариативность типов организационного развития, на основе которой разработана типология организаций. Данная типология организаций, как и методология работы с ней, является предметом отдельной публикации.

Уровневая дифференциация зон развития организации

В основе архитектуры трансформационных изменений лежит адаптация психологической концепции Льва Выготского о зонах развития применительно к социально-экономическим системам. В рамках «3С-ответа» выделяются три уровня изменений организаций: [1 4]

Выбор зоны ближайшего развития для организации происходит на основе диагностики уникальности организационного устройства, определяется текущим типом организации по модели «Три С» и оценкой преимущественного направления развития. Определяющим фактором зачастую выступает организационный субъект, способный своей волей и амбициями направить организацию по пути управляемого развития.

Этапы реализации методологии «3С-ответ»

Процесс системного перехода организации в новое качественное состояние по методологии «3С-ответ» носит строго алгоритмический характер и развертывается в рамках пяти последовательных фаз: [1]

1.     Диагностика уникальности организации. Проведение комплексного 3С-исследования организации, идентификация типа компании, аудит организационных компетенций и выявление дефицитов в человеческом капитале. [1]

2.     Проектирование ракурсной модели. Организация стратегического диалога с бенефициарами (Субъектом), синхронизация видения будущего и сборка ракурсной модели, позволяющей оценивать и рассчитывать сценарии развития, релевантные выбранной цели и вектору движения. [1]

3.     Формирование «лифтов» развития. Разработка сюжетно-ролевых программ и дорожных карт перехода для выделенных зон развития: АЗР, ЗБР-1 и ЗБР-2 с учетом уникальной конфигурации организации. [1]

4.     Управление драматургией перехода. Проектирование новых организационных ролей, запуск аналитико-рефлексивных контуров и R&D-процессов, моделирование и реализация развивающих микро-ситуаций. [1]

5.     Институционализация изменений. Формирование коллегиальных органов управления, трекинг программ трансформации, пересборка корпоративной культуры и закрепление новых поведенческих норм и правил, в т.ч. нормативных регламентов. [1]

Методологический арсенал подхода объединяет классические методы (форсайтинг, сценарное планирование, бенчмаркинг) с инструментами развивающего обучения и интерактивного моделирования (Обучение действием - Action Learning, прикладная драматургия, три С-моделирование). [1, 7]

Заключение

Исследование демонстрирует, что преодоление энтропийного барьера в организации невозможно изолированными мерами в силу связанности элементов трех реальностей: Ситуации – Системы – Субъекта. Переход к управляемому развитию требует синергетического триединого воздействия. Инновационный подход «3С-ответ» доказывает свою применимость для амбициозных компаний, ориентированных на масштабный скачок, поскольку позволяет перевести управление изменениями из плоскости спонтанных инициатив в плоскость контролируемой, научно обоснованной управленческой деятельности. [1]

Литература / Источники

1.     Официальный методический портал компании «КР-консалт» — Концепция трехмерного моделирования организаций «3С-ответ» [Электронный ресурс]. URL: https://3-s-response.ru/ (дата обращения: 29.05.2026).

2.     Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. Монография. - М.: ГУУ, 2003. - 174 с.

3.     Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. — СПб.: Питер, 2009.

4.     Выготский Л. С. Педагогическая психология. — М.: Педагогика-Пресс, 1999 (В контексте концептуализации Зон ближайшего развития систем).

5.     Латур, Б. Пересборка социального: введение в акторно-сетевую теорию. — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014.

6.     Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. – М. Альпина Паблишер, 2022.

7.     Педлер Майк. Практика обучения действием. М. Гардарика, 2000

8.     Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. Новый диалог человека с природой. — М.: Прогресс, 1986 (В контексте теории организационной энтропии).

Вам может понравится прочитать и эти материалы