Несколько лет назад легендарный Институт Санта-Фе, изучающий сложные адаптивные системы, провел исследование на простую, казалось бы, тему: как долго в среднем живут обычные компании?
Была проанализирована история 25 000 публичных компаний из базы S&P с 1950 по 2009 годы, от их рождения – до исчезновения в результате слияния, поглощения или ликвидации. В итоге ученые неожиданно для себя сделали удивительное открытие: уровень смертности компании (то есть ее риск исчезнуть, например, в следующем году) не зависит от того, как долго она работает на рынке или какие продукты производит: бананы, компьютеры или самолеты.
Меняется лишь "период полураспада" бизнеса. Были годы, когда половина всех действующих компаний во всех секторах и возрастных группах исчезала за 7 лет. Были годы, когда этот период увеличивался до 12 лет. А на момент завершения исследования он составлял 10 лет.
Авторы исследования не смогли объяснить причины этого явления – лишь провели параллель с экологическими системами, составные части которых конкурируют за ограниченные ресурсы точно так же, как это делают бизнес-предприятия.
Так или иначе, собственникам любой компании не следует забывать, что бизнес, перефразируя известного героя Булгакова, бывает внезапно смертен.
И тут у читателей может возникнуть естественный вопрос: а как продлить срок жизни именно моей компании?
Каждая компания "неправильна" по-своему
Многие собственники уверены в существовании бизнес-рецептов, которые подходят для всех. Они ищут эти рецепты в бизнес-литературе, подглядывают с помощью бенчмаркинга у конкурентов, выясняют у бизнес-консультантов.
За три десятка лет работы в консалтинге меня часто спрашивали: "Александр, вы же знаете, как вести бизнес правильно! Поделитесь секретом!" И каждый раз мне приходится отвечать: всегда есть варианты. Менеджмент – не точная наука. А, может, даже не наука вовсе. Приемы, инструменты и правила, подходящие для одной организации, могут оказаться совершенно неприменимы к другой. И моя задача как консультанта в том и состоит, чтобы найти решение, которое подойдет конкретной компании в конкретных условиях.
А еще среди деловых людей распространено представление о некой компании-отличнике, которая всё сделала "на пятерку" и поэтому стала первой на своем рынке. В определенной степени эта идея поддерживается школами менеджмента, которые целенаправленно продвигают наиболее устоявшиеся либо наиболее модные инструменты, механизмы, правила ведения бизнеса. "Как, вы не делаете целеполагание в формате balanced scorecard? Как, вы не используете agile? Как, у вас нет грейдинга?"
Однако, наблюдая многие годы вживую за развитием бизнес-структур, я убедился: любая реальная компания, даже самая успешная – в чем-то неправильная. Неправильная по-своему. Нередко именно эта неправильность и становится причиной ее успеха. А попытка подогнать растущий бизнес под некие шаблоны может лишить его динамики развития и превратить в "вечного середнячка".
Тут уместно вспомнить кейс из американской авиаиндустрии. При проектировании очередного истребителя конструкторы решили создать идеальный ложемент – кресло для полулежачего положения пилота. Сняли антропометрические параметры с большого количества летчиков, а затем усреднили эти данные ради идеи сделать полеты удобными для всех. В итоге этот ложемент оказался для всех одинаково неудобным.
Вот так же и в бизнесе. Одним компаниям выстраивание оргструктуры дает толчок роста, а другим – нет. Одним цифровизация бизнес-процессов нужна прямо сейчас, а другие могут ее отложить. Для одних выход из кризиса начинается с разработки стратегии, а для других – с поиска "узких мест" и так далее.
Возникает резонный вопрос: а существует ли базовый, минимальный набор правил, приемов, инструментов, продлевающих бизнесу жизнь?
Чем похожи успешные компании?
Однажды мне попалось на глаза исследование компании McKinsey. Его авторы попытались выяснить: какие инструменты управления приводят бизнес к гарантированному успеху? Выводы прочно засели в памяти.
Оказалось, ни один инструмент в отдельности выигрыша не гарантирует. Но все успешные компании так или иначе применяют четыре практики.
1-я практика – наличие стратегического курса. Заметьте, имеется в виду не просто некий формализованный документ с описанием стратегии. Его в компании может и не быть. Но важно, чтобы у владельцев было долгосрочное видение целей и приоритетов бизнеса, и чтобы они на практике удерживали выбранное направление движения.
2-я практика – высокая степень план-фактности. Успешные компании двигаются в некоем цикле результативности: планируют результаты, подводят итоги и снова планируют. План-факт, план-факт, план-факт – такая, своего рода, "швейная машинка". Естественно, план-фактность подразумевает наличие в компании упорядоченных процессов. Например торговые компании могут планировать конкретные продажи конкретных продуктов конкретным клиентам. А производственные компании – отслеживать выпуск определенных продуктов в определенные сроки с определенной себестоимостью.
3-я практика – высокая степень ответственности, свойственная компании. Она может включать в себя ответственность перед собственными сотрудниками, партнерами, клиентами, экологическую ответственность, социальную ответственность перед обществом и будущим. Беря на себя и выполняя обязательства, бизнес укрепляет свои связи с миром и становится более устойчивым.
4-я практика – сильная корпоративная культура. Я знаю, что для многих это словосочетание стало почти ругательным. Однако из песни слова не выкинешь. Успех не может быть устойчивым, если в компании отсутствуют некие общие ценности, правила поведения и готовность персонала совершать ради компании неординарные действия.
За многие годы я убедился: все эти четыре практики, четыре скрепляющих стержня действительно присутствуют в успешных компаниях. Но я бы добавил к ним пятую практику, пятый стержень, без которого этот успех не бывает устойчивым. Это наличие правильно урегулированных взаимоотношений собственника с компанией.
Ровно через неделю мы выпустим вторую часть статьи, в которой расскажем о пятой практике подробнее.
Следите за новостями чтобы не пропустить.Вам может понравится прочитать и эти материалы