Глобальная конкуренция бизнес-моделей. Как выбирать свою?

О чем речь? Моделирование «спасет» бизнес

Целью бизнес-моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности предприятия. Это может быть рисунок, схема, объемная модель, выполненные по тем или иным правилам. Самое главное — понятность и применимость.

Предполагается, что описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных вещах, обнаружить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности предприятия либо не обнаруживаются, либо выглядят более или менее существенными, чем есть на самом деле. Работа с моделью предприятия теоретически дает шанс значительно (в разы) повысить эффективность его деятельности.

Достаточно широкое распространение практика бизнес-моделирования получила в виде описания бизнес-процессов. В принципе, любая оптимизация расходов бизнеса сегодня начинается с описания и оптимизации бизнес-процессов, а они в свою очередь, получили «путевку в жизнь» в связи с построением на предприятиях различных информационных систем (от «простой» системы коллективного пользования, решающей задачи эффективного документооборота, до систем ERP-класса, интегрирующих управление ресурсами всего предприятия в единый процесс). Для внедрения IT-систем различного уровня необходимо построить модель предприятия. Термины: модель «как есть» («as-is») и модель «как должно быть» («to-be») стали привычными. А наличие наряду с органиграммой компании еще и модели бизнес-процессов, желательно реализованной в модном case-средстве (BPwin, ARIS и пр.) стало признаком «продвинутости» компании в смысле организации управления.

Бизнес-моделирование как подход активно развивается и остается пока в большей степени прерогативой специалистов в области информационных технологий. Однако помимо моделей, описывающих информационные потоки или бизнес-процессы, и необходимых для внедрения КИС (корпоративных информационных систем) в рамках общего подхода к бизнес-моделированию существуют и применяются модели различного уровня и назначения:

• Модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT, PEST, BCG, McKinsey и др.).
  
• Модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, модель Хофера-Шендела и др.).
  
• Модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM, и т. д.).
  
• Референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания).
  
• Сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.).

Разнообразие моделей — головная боль многих топ-менеджеров и собственников, желающих взять за основу наиболее подходящий вариант для собственной организации.

Бизнес-модели — мир придуман…

В практике бизнеса вопрос о выборе модели для бизнеса в целом, конкретного выбора той или иной системы управления, способа выхода на рынок или разработки нового продукта столь же злободневен, сколь и недостаточно хорошо осознается. Как сказал мой хороший знакомый, «предприниматель прочитает что-нибудь случайно, загорится и начинает действовать, зачастую не продумывая ни алгоритма действий, ни последствий». Любой предприниматель, собственник бизнеса, топ-менеджер «свободнее» любого ученого, т.к. ему нет нужды следовать доказанным теоретическим постулатам или ставить бесконечные эксперименты, прежде чем с уверенностью заявить, что параллельные прямые могут и пересечься, если думать об этом глобальней. Насколько топ-менеджер свободнее, настолько он оказывается во власти самых разнообразных моделей бизнеса, существенно отличающихся применимостью в каждом отдельном случае.

Бизнес-моделирование как современный и модный метод повышения эффективности бизнеса, является частным случаем глобальной конкуренции бизнес-моделей, которая начинается раньше, чем Вы выбираете case-средство для описания Ваших бизнес-процессов. Широта и глубина выбора различных «совершенно новых» подходов, убедительных списков достижения успеха, концепций маркетинга, брендинга, обучения, логистики и пр. и пр. ошеломляют. И все это товарно-рыночное изобилие по всем правилам конкуренции и под флагами гуру бизнеса (настоящих и не очень) целится прямо в голову топ-менеджера.

Значимость осознанного и взвешенного выбора моделей в этом изобилии трудно переоценить. Особенно когда очередная концепция управления начинается с ниспровержения большинства основ предыдущей. (Да здравствует «голубой океан» новых рынков,и пусть сгинет позиционирование. Тот, кто не использует систему сбалансированных целевых показателей (BSC), тому не поможет дерево целей. Кто не внедрил в своей компании проектный офис, тот навсегда застрял на первой ступени модели технологической зрелости компании… Думаю, подобные «доводы» знакомы многим).

Какую модель выберешь, такое и управление будет, такое и развитие…, такая, в конечном счете, и стоимость компании…

Появившаяся в последнее время тенденция к открытию компаниями своих лучших практик (best practices), последовательная опора в построении своей деятельности на конкурентные стандарты и сравнение (Бенчмаркинг — benchmarking) требуют и от топ-менеджера, и от всей организации недюжинных усилий по интеграции в себя существующих на рынке идей.

Появился даже такой термин: «караоке-капитализм», который, видимо, подчеркивает и увлекательность и экономичность «перепевов» чужих моделей.

Гуру и ученые: бренды и модели

Во многом своеобразным компасом в стихии моделей и концепций служат Имена. Наличие гуру бизнеса облегчает выбор качественного товара. Это так, но есть нюансы.

Трудно найти топ-менеджера, не слышавшего о Джеке Трауте и его «маркетинговых войнах». С другой стороны, тот же самый руководитель вряд ли сходу воспроизведет модель Питерса «7S» (структуры, системы управления, система ценностей, сумма навыков, состав работников, стиль управления, стратегия). А ведь Том Питерс, предложивший ее, настоящий гуру и патриарх, который уже долгое время удерживает 2 — строчку в Топ-50 известных менеджеров по версии Accenture. Известны и привлекательны и другие серьезные специалисты в области менеджмента, такие как Майкл Портер (1-я строчка в рейтинге Accenture), Генри Минцбер, Деминг… Однако популярность их моделей и идей значительно уступает известности их авторов. Практически каждый готов процитировать Питера Друкера, но не каждый способен внятно изложить, чего же основательного он оставил нам в наследство. Положение с гуру-маяками усложняется многократно благодаря авторам второго эшелона. Не таким основательным в создании бизнес-моделей, но более успешным в популяризации бизнес-рецептов. Джек Коллинз (мое уважение) сканирует историю великих компаний и предлагает популярную модель, захватывающую умы многих топ-менеджеров и собственников: концепция ежа… Повальное увлечение Balance Scorecard делает Каплана и Нормана бизнес-гуру, при этом проблема реального агрегирования показателей бизнес-перспектив с показателями эффективности бизнес-процессов решается в единичных внедрениях процессного подхода. Известный своей «идеей-вирусом» и «добровольным маркетингом» гуру маркетинга Сэт Годин, продвигая на рынок бизнес-моделей «пурпурную корову» ( Purple Cow), сказал: «создавайте необыкновенные продукты, которые заметят нужные люди».

За всем этим великолепием на задних полках гигантского супермаркета моделей оказываются гораздо менее востребованными серьезные и мощные концепции и разработки. Модель Захмана, используемая для создания целостной бизнес-системы, позволяющей и строить корпоративную систему управления, и проводить локальные улучшения, широко известна в гораздо более узких кругах, хотя ее значение для построения эффективного бизнеса трудно переоценить (см. рис.1.)

Рис.1. Модель Захмана для построения архитектуры предприятия.

Похожая участь постигла и Питера Сенге. Его «Пятая дисциплина» и концепция «самообучающейся организации» — пока слишком сложная модель для российского топ-менеджера. Директора по информационным системам (CIO), безусловно, решают задачу построения архитектуры предприятия, но происходит это в отрыве от СЕО.

И дело тут не только в необходимой простоте и доступности изложения. Пресное чтиво с двумя мыслями на 150 страницах от псевдогуру никому не нужно. Вопрос в том, что нашему топ-менеджеру пока в большей степени нужны модели быстрого успеха или сами по себе «быстрые модели», требующие меньше времени на внедрение.

Сложные (инструментальные, сущностные) модели и «детские» (эмоциональные, импритинговые) модели...

Почему отечественный топ-менеджер за лесом массового модельного товара не спешит замечать сущностные модели, почему модель технологической зрелости компании в стандарте PMI, позволяющая избежать многих дорогостоящих ошибок роста, не презентуется на каждой конференции, в отличие от бравурных докладов о внедренных KPI (ключевых показателях результативности)?

На уровне «упаковки» и эмоций менеджмент по-Чичваркину (собственник и топ-менеджер «Евросети») в том виде, в каком об этом пишут бизнес-журналы, быстрее станет референтной моделью для многих бизнесменов, чем «какой-нибудь» подход к построению бизнес-архитектур (Enterprise Architecture.)

Уместно вспомнить, что человеческое существо переживает в процессе своего становления возрастные кризисы. При этом каждый кризис характеризуется дисбалансом между способами (инструментами) деятельности и потребностями (целями) деятельности. Кризис «вооруженности» — это когда не хватает конкретного инструмента, чтобы решить ту или иную задачу. Потребностный кризис — это когда не хватает самих задач, на уровне стратегии, на уровне новых замыслов «куда идти» и, конечно, «что делать». Процедура разработки бизнес-стратегии предприятия "размыта". В ситуации глобальной конкуренции бизнес-моделей, мы наблюдаем огромное множество серьезных инструментальных моделей (от управления по целям, до управления 6Сигма), рядом с ним «голубой океан» самых разнообразных «списков» и концепций, обслуживающих жажду топ-менеджера в потребностной определенности.

Бизнес — явление разноуровневое. Большие, «взрослые» транснациональные компании (энергетические, автомобильные, фармацевтические) вместе с «взрослыми» консультантами из McKinsey или Rational/IBM формируют сложные бизнес-модели… и посмеиваются, когда «лысые» гуру от бизнеса в стиле фанк говорят о том, что ТНК потеряли нюх к деньгам. В это же время «подростковые» компании хулиганят на рынке и активно впитывают дешевые формулы быстрого успеха. Восприятие нового происходит на уровне моментального запечатления (импритинга) и страстного «хочу» внедрить у себя на предприятии…

Баррикады бизнеса и эффективного управления. Решается судьба

Существующая рыночная конкурентная борьба бизнес-моделей могла бы нами рассматриваться просто как естественное явление, отражающее степень зрелости нашего бизнеса, если бы не одно соображение. В настоящее время наступает критический момент для менеджмента, когда все больше голосов раздается о том, что «маркетинг умер, менеджмент умер», в смысле кризиса традиционных «правильных концепций», и сейчас как никогда практик нуждается в новых ориентирах «эффективного управления».

Высказывали его в том или ином виде и Том Питерс, и Друкер, но хотелось бы привести высказывание Клайва Финкельштейна, сделанное в его статье «Предприятие, переход в XXI век» (Clive Finkelstein, Evolution to the 21st Century Enterprise, DM Review Magazine, May 2004).

«Несмотря на очевидный технический прогресс, автоматизацию технологических процессов и прочие достижения, — говорит Финкельштейн, — с организационной точки зрения современные предприятия остались теми же сложными цепочками, составленными из множества преимущественно ручных операций, какими они были в два предшествующих столетия. Организационные принципы производственных процессов остались практически неизменными и сейчас являются примерно такими же, какими их описал в конце XVIII века великий политэконом Адам Смит. Для управления этими несовершенными производственными процессами потребовалось создать сложную, фактически управляемую тоже вручную систему бизнес-процессов. В результате система управления бизнесом оказалась изначально несовершенной, по сути: «ручной управленческий хаос».

Иными словами гуру управления бизнесом дошли до осознания того, что вот-вот должны появиться новые «принципиально более эффективные модели», решающие проблему традиционного конфликта одновременного существования и развития функциональных управленческих систем на одном предприятии, когда система качества «скушала» систему персонала с ее разработкой систем мотивации сотрудников предприятия, система IT победила качество, а финансовая система «задушила» систему сбыта или наоборот.

Алгоритм поиска и выбора своей модели бизнеса…

Ситуативный выбор плох только тем, что он безальтернативен. Ему не предшествует аналитическая процедура взвешивания альтернатив и выбора наилучшей с точки зрения целей организации. В этом вся загвоздка. Если вы идете по курортному городку, и вокруг Вас изобилие выбора ресторанчиков, Вы, желая развлечься и поужинать, выберете тот, который «на Вас посмотрит». В управлении компанией есть такое понятие как долгосрочные цели, а если они к тому же сформулированы для конкретной организации, то спонтанно хвататься и выбирать то, что лучше предложили или «прочитал в журнале…» — это уже несерьезно. Прежде чем вкладывать большие деньги в развитие, необходимо это развитие смоделировать. В связи с этим видятся несколько шагов и принципов более осознанного и взвешенного выбора бизнес-модели:

1. Каждая компания, на мой взгляд, должна вывести бизнес-моделирование из области компетенции специалистов в IT-системах в приоритет деятельности топ-менеджера.
2. Необходимо развернуться лицом к накопленным «в узкопрофессиональных областях» методам и моделям: в первую очередь, это модели, используемые в настоящий момент при формировании корпоративных информационных систем (многое из используемой управленческой логики для топ-менеджера остается «за кадром»), не менее важно расширить использование модельных наработок из проектного управления (PM) (упоминавшаяся мною модель технологической зрелости из этого числа).
3. Обязательно создавайте стратегическую модель (долгосрочную и отвечающую на вопросы: с кем?, что?, где? как? с какой скоростью и масштабом?) При этом нельзя брать «в свое» готовые типовые стратегии, потому что стратегическая модель — это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации.
4. Определить в какой степени компания на данном этапе развития нуждается в инструментальных моделях, а в какой степени зависит от потребностных моделей. Часто приходится констатировать, что чрезмерная увлеченность той или иной потребностной моделью приводит топ-менеджера в глубокий конфликт его «хочу» с «могу и нужно» его организации.
5. Составить «карту территорий действующих и возможных моделей». Выстроить уровни (иерархию) и взаимосвязи используемых моделей (простейший график, на котором Вы изобразите взаимодействие и взаимовлияние Вашего BSC, модели управленческого учета и бюджетирования, модели логистики (например, SCM), модели производства (Lean — менеджмент), модели сбыта (а вдруг у Вас MLM и т. д.) даст необходимую наглядность и взвешенность). Желательно, карту делать объемной, т.к. сочетание моделей, используемых в управлении, требует многомерности…
6. Определите на основе карты и стратегической модели, каких конкретных моделей (механизмов) Вам не хватает, а, начав поиск и извлечение моделей из рынка, пользуйтесь обязательно несколькими источниками для одной модели.
7. Избегайте жестких последовательностей в разработке бизнес-моделей. Сначала разрабатываем стратегическую модель, потом процессную, а уж потом только структурную. Сегодня принцип параллельного проектирования (его еще называют «итерационным котлом»), так сказать, конкурентоспособнее, — выигрывает в скорости.
8. Создавая эклектичный «модельный ряд» управления своей компанией необходимо специально уделить время на проверку сочетаемости тех или иных моделей. Например, выбрав в качестве структурной модели «адхократию» (сообщество творческих работников, выполняющих гибкие и разнообразные роли и обязанности), нельзя одновременно стремиться к лидерству по издержкам.
9. При формировании целостной бизнес-модели используйте «компонентный подход» и метод «открытых систем» (что это за «звери» такие, тема для другого разговора). Без этих инструментов Вы будете слишком часто натыкаться на конфликты систем, т. е. непредвиденные и неудобные ситуации.

В заключение хотелось бы сказать, что любая организация в конечном итоге стремится к долгосрочному, стабильному развитию. В процессе своей жизни организация способна породить свою собственную бизнес-систему как некую мета-модель, определяющую успешное существование организации (см. рис.2). Такая большая модель может возникнуть постепенно в результате обучения действием и как результат зрелого осмысления, но стремиться к ней может и любая молодая организация.

Рис.2. Бизнес-система компании «Тойота».

Опубликовано в журнале «Топ-менеджер», Санкт-Петербург.

Вам может понравится прочитать и эти материалы