Работа современного руководителя со стороны кажется очень привлекательной. Комфортабельный офис, заграничные командировки, обеды с партнерами и клиентами, презентации, выставки, конференции, длинноногая секретарша (личный помощник)…
И лишь те, кто занимает эти должности (да еще их секретари) знают, чего на самом деле стоит эта привлекательность. Совещания, заседания, переговоры, встречи, сроки, планы, постоянно звонящий мобильник… Каждое утро ежедневник полон списком дел, записанных мелким почерком. Каждый день сулит новые неожиданности, на которые нужно срочно реагировать. Каждый вечер добрая часть задач остается без внимания.
Тут невольно взмолишься: ну неужели эта «текучка» — неотъемлемая часть работы руководителя?
И найдется ли хоть какой-нибудь способ обуздать ее?
От повседневной «текучки» — к новым масштабам бизнеса
В небольших и средних компаниях подавляющее большинство руководителей лично участвуют в рабочем процессе. Лично ведут поиск клиентов. Лично контактируют с представителями госорганов. Лично следят, чтобы “все было в порядке”. Лично справляются с возникающими ЧП (или, в крайнем случае, руководят “спасательными работами”, но тоже лично).
Что делает руководителя заложником повседневных текущих дел?
Во-первых, совершенно ясно, что подчиненный не сделает работу так хорошо, как сделает это его начальник.
Во-вторых, не все можно доверить подчиненным, — а то станут слишком самостоятельными, потребуют прибавки и чего доброго, уйдут на сторону.
И в-третьих, большинство важных клиентов непременно хотят работать только с шефом, а не с какими-то “менеджерами”.
Вот и получается печальная картина — перегруженный, как Сизиф, босс, в постоянном цейтноте, — и вся остальная фирма, которая работает вполсилы, пьет кофе и горячо обсуждает тему “Как работать в условиях постоянного стресса”.
Если зайти в крупную компанию, мы увидим там несколько иную ситуацию, но с теми же результатами. Подавляющее большинство времени теперь отнимают всевозможные совещания, планерки, летучки, выяснение отношений со смежниками и поиск оправданий перед начальством. Добавьте сюда высшее руководство, которое постоянно вмешивается в работу, заброшенных, но еще живых клиентов, которые все-таки надеются получить свое — и вы с сожалением констатируете один и тот же диагноз: “Заела текучка”.
Диагноз: заела текучка.
Наиболее распространенная жалоба современного руководителя — на то, что из-за обилия неотложных текущих дел (“текучки”), ему некогда “просто сесть и подумать”. Получается клиническая ситуация: директор целый день в “пожарном режиме” подписывает платежки, а вопросами развития компании заниматься некому. В этом случае организация рискует утратить конкурентоспособность, клиентов, лишиться с таким трудом завоеванной позиции на рынке, “потерять лицо”.
По данным некоторых исследований, более 80% современных менеджеров подвержены “текучке”. Те же 80% страдают от переутомления, стрессов, снижения работоспособности, потенции… Впору задаться вопросом:“Почему работы все больше, а счастья все меньше”?!
Так ли все плохо на самом деле?
Если рассмотреть проблему внимательно, мы обнаружим интереснейший факт. Вся наша европейско-белорусская бизнес-культура ориентирована на текучку! У нас “по умолчанию” принято считать, что если ты не изображаешь бурную деятельность, то ты ничем не занят. А если ты ничем не занят — то ты бездельник.
Поэтому в наших организациях жизненно важно ходить с постоянно озабоченным видом, поздно приходить домой, ссылаясь на “гору дел”, и постоянно жаловаться на нехватку времени. Даже для того, чтобы произвести впечатление на клиента, нужно обязательно куда-то спешить… И этому мы учимся буквально с детства, со школы, с первого места работы. Все так делают, — и я так делаю. К тому возрасту, когда мы садимся в кресло руководителя, то уже не задумываемся о том, что все может быть по-иному. Поэтому и не предпринимаем усилий, чтобы с этим справиться.
Если посмотреть на те 20% менеджеров, которые (почему-то!) не подвержены текучке, мы обнаружим удивительные вещи. У них, оказывается, хватает времени на все, даже на собственных детей. Их подчиненные озадачены, обучены и результативны, клиенты удовлетворены и благодарны. Большую часть своего рабочего времени такие руководители тратят на анализ, планирование и развитие бизнеса. И уходят домой обычно около 18:00 (ладно, ладно, но никак не позже 19:30!).
Как же у них это получается, спросите вы? И что же нужно сделать, чтобы войти в число этих 20%? Перестать работать, начать управлять.
Как это странно ни звучит, но первое, что необходимо сделать руководителю — это перестать выполнять работу и начать выполнять свои непосредственные обязанности. Начать управлять.
Во-первых, необходимо организовать себя. Главный ресурс, которым обладает руководитель — это его время. И управление собственным временем — первый шаг к обузданию “текучки”. Нужны цели. Нужны планы. Нужны приоритеты. Необходимо начать работать над главными делами, избавиться от второстепенных и выделить оставшееся время для работы на перспективу.
Во-вторых, необходимо организовать исполнителей. Те задачи, которые шеф выполнять не должен, нужно перепоручить тем, кто для этого и предназначен. Выбрать исполнителя. Правильно поставить задачу. Определить метод контроля и проконтролировать. Постепенно начать делегировать полномочия. Организовать исполнителей в команду и перевести ее в самостоятельный режим работы…
И, таким образом, освободить себе еще больше времени.
В-третьих, организовать деловой процесс. Здесь необходимо уменьшить количество экстремальных ситуаций, требующих вашего вмешательства, и превратить их в типовые, с которыми могут справиться подчиненные.
Нужно правильно организовать “русло”, чтобы “поток бизнеса” тек по нему плавно и без завихрений. Найти и устранить узкие места, превратить имеющийся опыт решения тех или иных ситуаций в алгоритм, известный каждому.
И в-четвертых, организовать систему управления. Система управления — это как набор обручей, стягивающих отдельные дощечки в единую бочку. Однажды выстроенная, система управления превращает бизнес в часовой механизм и практически полностью выводит руководителя из “текучки” в стратегическую позицию. А такая позиция позволяет обнаружить новые ресурсы для развития, перейти к новым масштабам бизнеса…
Новые масштабы
Эффективное оперативное управление рано или поздно принесет свои плоды. Если Вы рядовой менеджер — Вас ждет повышение и прибавка жалования. Если Вы директор — то Вам последует выгодное предложение от собственников. Если Вы уже собственник предприятия — у Вас появляется выбор: расширять бизнес, менять сферу деловых интересов, заниматься политикой или благотворительностью.
Четыре этапа, описанные выше, представляют собой непрерывный цикл развития: организовать себя — организовать подчиненных — организовать процесс — организовать систему. С каждым витком этот цикл выводит компанию (или вверенное вам подразделение, направление) на новый уровень. Работы становится меньше, а результаты — лучше. Отвлечения на текущую деятельность становятся все более и более незаметными. У руководителя, наконец, появляется свободное рабочее время — время, чтобы думать о том, какой будет ваша компания в будущем.
А какой она будет — теперь зависит от Вас!
Подробнее про hr-консалтинг, а также про разработку и оптимизацию бизнес процессов - по ссылкам.
Вам может понравится прочитать и эти материалы