Как опередить кризис, вызванный коронавирусом? Как выжить и куда вложить деньги?

Самая читаемая статья МсKinsey в апреле 2020г. Перевод подготовил бизнес-аналитик Станислав Курленя

Сначала вирус, а теперь экономический спад - вам нужно запустить команду опережающего планирования.

Пандемия COVID-19 распространяется с необычайной скоростью. Вы уже создали кризисную команду и делаете все возможное, чтобы обеспечить безопасность ваших людей, оставаться в бизнесе и справляться с неопределенностью в постоянно меняющихся условиях. Однако, вряд ли этого будет достаточно.

Не за горами вспышки коронавируса, следующая волна разрушений - самый большой экономический шок со времен Второй мировой войны - движется к нам. И это не просто экономический шок: это шок для поведения клиентов и бизнес-моделей. Проблемы, связанные с этим, будут в несколько раз больше, чем те, с которыми мы привыкли иметь дело. Чтобы справиться с кризисом, вызванным коронавирусом, вам необходимо принять операционную модель, которая учитывает крайний уровень неопределенности, с которой сталкивается ваш бизнес.

Большинство компаний будут очень уязвимы к экономическим последствиям расширенных мер по изоляции населения и работников. Поскольку число проблем, с которыми сталкивается ваш бизнес, вероятно, быстро возрастет, есть два практических шага, которые вы можете предпринять, чтобы оставаться «на коне»:

1. Запустите КОМАНДУ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ, чтобы опередить следующий этап кризиса

2. Поручите этой команде работать одновременно на нескольких временных горизонтах, используя пять фрэймов (!)

Команда по опережающему планированию поможет поднять вашу точку зрения выше ежедневных ответных мер, которыми управляет ваша кризисная команда. Цель команды опережающего планирования - обеспечить модульное, масштабируемое мышление, которое необходимо любому руководителю для того, чтобы ориентироваться в этой беспрецедентной и быстро меняющейся ситуации. Команда опережающего планирования разработает СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КРИЗИСНЫЙ ЭКШЕН-ПЛАН для управления и ускорения принятия решений.

Создание антикризисной команды опережающего планирования

a. Военные организации, специализирующиеся на урегулировании крупномасштабных кризисов, часто создают небольшие структуры, отвечающие за решение отдельных специфических групп задач, таких как операции, связь, сбор разведданных. Тем не менее, кроме этих отдельных команд, все они создают команду опережающего планирования по разработке планов для ключевых лиц, принимающих решения, с тем чтобы использовать их при решении сложных и обостряющихся проблем.

b. Ваша команда опережающего планирования, должна быть нацелена на сбор прогнозных данных, разработку сценариев и определение вариантов и действий, необходимых для тактических и стратегических действий. В отличие от типичной команды по стратегическому планированию, команда опережающего планирования должна планировать одновременно на все временные горизонты (два, четыре и семь дней; две и четыре недели; один и два квартала; один и два года; и на период нормального будущего)

c. Команда опережающего планирования предоставляет сценарии, рекомендации для действий и триггерные точки генеральному директору и кризисной команде, чтобы они могли выбрать правильный курс действий. Предлагаемые решения передаются кризисной команде или другим подразделениям организации для исполнения. Если информации для принятия решения недостаточно, команда по опережающему планированию собирает дополнительную информацию.

Важно отметить, что структура команды опережающего планирования, является модульной, причем отдельные ячейки сосредоточены на конкретных вопросах в разных временных рамках. По мере появления новых проблем или расширения временных рамок может возникнуть необходимость в добавлении новых ячеек. Это позволит команде масштабироваться в соответствии с масштабами мирового кризиса из-за коронавируса (Рис. 1).

Рис.1

На фото: структура команды опережающего планирования, созданной для реагирования на экономический кризис после коронавируса. Источник: McKinsey

d. Сотрудники из обычной группы по стратегическому планированию могут входить в состав команды опережающего планирования, но обязанности команды далеки от обычных компетенций команды по стратегии. Опережающее планирование требует целенаправленных усилий, когда руководитель команды опережающего планирования, занятый полный рабочий день, возглавляет и отчитывается за работу высококомпетентных сотрудников, расположенных “по соседству” с генеральным директором.

Важна скорость, и ожидание идеальных ответов может быть контрпродуктивным. Ваша команда опережающего планирования должна будет постоянно обновлять и улучшать планы, интегрируя новые возможности по мере их появления.

Работа на нескольких временных горизонтах с использованием пяти фрэймов

Лучшая реакция на преодоление кризиса в связи с COVID-19 и последующее восстановление будет зависеть от обстоятельств, в которых находится компания. Для некоторых оптимальным подходом будет просто сохранять спокойствие и продолжать идти дальше. Другим может потребоваться немедленная радикальная реструктуризация их стоимостной базы и бизнес-моделей.

Но в любом случае, ваша команда по разработке плана должна проработать следующие пять фрэймов:

1. Получить реалистичный представление о вашей стартовой позиции.

2. Разрабатывать сценарии для нескольких вариантов вашего будущего.

3. Определить позиционирование и широкое направление движения.

4. Определить действия и стратегические шаги, которые являются устойчивыми в различных сценариях.

5. Установить триггерные точки, которые заставят вашу организацию действовать в нужное время.

И разложить каждый из пяти фреймов по горизонтам реагирования (см. Рис. 2).

Рис. 2

На фото: стратегический план антикризисных действий после коронавируса. Источник: McKinsey

Скорость имеет существенное значение. Ваша команда опережающего планирования должна двигаться быстро, давать вам ответ “день в день” и выполнять итерации с высокой скоростью. Если появятся новые проблемы или возможности, добавляйте модули для вашей команды по планированию; не замедляйтесь. Следующие несколько недель и месяцев определят будущее вашей компании и, возможно, вашей отрасли.

1. Получить реалистичное представление о вашей стартовой позиции

Во времена крайней неопределенности вы должны начать с разработки четкого базового уровня исходя из последних данных о позиции вашей компании. Думайте об этом как о «восстановлении системы» обратно к январю. Ваша существующая стратегия может быть якорем для систематической оценки того, что изменилось.

Ваша команда по планированию должна подвести итоги в трех основных областях: ваши финансовые предположения, ваши текущие инициативы и ваш большой стратегический выбор. Ссылка на трехлетний план и каталогизация плановых предложений, сделанных в этом документе, помогут определить, что движет финансовой стратегией компании. Эти факторы должны быть разделены на три группы: те, которые все еще кажутся правильными, те, которые неправильны, и те, в которых вы не уверены. Если возможно, проведите быстрый анализ чувствительности, чтобы оценить, какие предположения имеют наибольшее значение.

Следующая задача - перечислить крупные текущие инициативы, начиная с крупных проектов в списке капитальных затрат, и организовать их в те же категории. Последний шаг - перечислить важные стратегические решения, лежащие в основе бизнес-модели вашей компании, например, сохранить ценовую политику, продолжать инвестировать в физическую сеть и инвестировать быстрее конкурентов. Сортируйте по трём основным областям. Теперь вы прояснили исходную картину и выдвинули критические вопросы на первый план.

2. Разработайте сценарии для нескольких вариантов вашего будущего

Традиционный подход к стратегическому планированию слишком часто либо занимает позицию «голова в песке» (при условии отсутствия неопределенности), либо страдает синдромом «оленей в свете фар» (парализованный непредсказуемостью). Теперь, как никогда ранее, невозможно избавиться от неопределенности; необходимо противостоять ей. Хорошим способом сделать это является построение сценариев, а глобальные сценарии McKinsey #COVID-19 являются полезной отправной точкой (Рис. 3).

Мы взяли две наибольшие неопределенности, связанные с кризисом - распространение вируса (и связанные с ним ответные действия на здоровье) и экономические последствия (наряду с ответными действиями государственной политики) - и объединили их в потенциальные макроэкономические результаты.

Рис. 3

На фото: Влияние распространения коронавируса на экономическую политику и ВВП. Источник: McKinsey

Цель не в том, чтобы обсуждать, какие сценарии более вероятны, а в том, чтобы изучить, что возможно, и подготовиться ко всему, что выглядит правдоподобно.

Отсечение «хвостов» для устранения наиболее экстремальных ситуаций – это то место, где анализ сценариев часто терпит неудачу, приводя к простым вариантам базового сценария. Хотя некоторые сценарии могут показаться слишком ужасными, чтобы их рассматривать, это не означает, что их следует игнорировать. Ваша команда по планированию должна разработать как минимум четыре сценария. Если у вас их только три, то слишком заманчиво в качестве базового варианта по умолчанию выбрать средний вариант.

Далее ваша команда по планированию должна провести стресс-тестирование производительности и стратегии вашей компании в соответствии с каждым сценарием, трансформируя их в смоделированные бизнес-результаты. Определите, где ваш бизнес подвергается наибольшему риску и где он наиболее устойчив к внешним воздействиям; оцените свой «запас» (или дефицит) капитала при наихудшем сценарии развития событий. Затем оцените текущий перечень стратегических инициатив по каждому сценарию, определяя, следует ли продолжать реализацию каждой инициативы в соответствии с планом, ускорять или останавливать ее.

Разработка сценариев приносит немедленные выгоды. Это позволяет связать неопределенность в управляемые и измеримые рамки, уменьшая путаницу и хаотичные реакции. Вы можете с уверенностью определить безошибочные шаги и создать при этом четкую структуру, которую нужно использовать для отработки ряда возможных результатов. Наконец, это позволяет вам идентифицировать сигналы, которые будут ранними маркерами, о наступлении того или иного сценария.

Чрезвычайно важно, чтобы команда, работающая над планом, учитывала множество сценариев и преобразовывала их в реальные идеи для действий. Однако также важно, чтобы группа имела набор плановых предположений, предоставленных в качестве исходных данных от групп, ответственных за реализацию. Если команда, работающая по плану, считает, что компания должна работать при допущении 8-процентного падения ВВП, то команда, которая строит финансовый портфель, не может сделать допущение, отличное от этого.

Один из подходов, который мы сочли полезным, состоит в том, чтобы начать с четкого представления о том, как может развиваться основная угроза или возможности, с которыми вы сталкиваетесь (например, макроуровневые и отраслевые тренды, операции и регулирование). Затем подумайте, как развитие этой угрозы или возможности может повлиять на эффективность вашего бизнеса. Несколько раз выполнив этот цикл, вы получите детальное представление о том, как может измениться среда.

Команда, разрабатывающая план, находится в наилучшем положении для определения ресурсов, необходимых для разработки сценария развития организации и процессов принятия решений, поскольку это команда, отвечает за сбор соответствующей высококачественной информации. Причина проста: сбор качественной информации об окружающей среде является дорогостоящим занятием, которое обычно требует много нюансов и суждений. Это гораздо больше, чем просто анализ положительных и отрицательных настроений в Twitter.

3. Определите позиционирование и широкое направление движения

Одной из ключевых обязанностей команды по планированию является определение оптимального реагирования на изменяющуюся ситуацию, исходя из обстоятельств, сложившихся в компании после немедленного выхода из кризиса. В то время как некоторым компаниям может потребоваться вступить в длительный и трудный период медленного восстановления, другие найдут краткосрочные возможности в больших, стратегических шагах и инновациях.
Суть не в том, чтобы разрабатывать детальные планы, а в том, чтобы понять ваше широкое направление движения - большую тематическую идею, вокруг которой вы можете сформировать стратегический ответ. В мире, полном неопределенности, вы должны отстаивать цель, которая будет иметь значение превыше всего. Эта большая идея привнесет согласованность и решимость в ваш развивающийся тактический ответ.

При увеличении масштабов пандемии COVID-19 крайне важно иметь точку зрения на то, что изменилось навсегда. Это поможет вам избежать хеджирования в будущем, когда вы распределяете свои ресурсы, как арахисовое масло, по ряду возможностей, не занимая при этом четкой позиции. Многие успешные компании столкнулись с такими моментами, когда им пришлось взять на себя обязательства в отношении видения будущего.
Например, в 1980-х годах Билл Гейтс не знал, какая операционная система станет доминирующей, но он знал, что во всех сценариях персональные компьютеры будут следующей большой вещью, и компьютеры будут работать на графических пользовательских интерфейсах. Он также знал, что вполне вероятно, что победители возьмут все. Это привело к тому, что Microsoft заняла четкую позицию, пытаясь выиграть гонку за операционной системой ПК.

Закончив с разработкой своих сценариев, вы продумаете, как могут проявиться двойные шоки для вашего спроса и вашей бизнес-модели. Вы можете увидеть несколько возможных вариантов следующей нормальной ситуации. Пока вы открыты для множества возможностей, это может помочь определить, в каком направлении вам нужно определить свое широкое направление движения (Рис. 4).

Рис. 4

На фото: Как бизнесу пережить кризис коронавируса? Источник: McKinsey

С кризисом COVID-19 вряд ли кто-то окажется в нижнем углу карты, показанной в рис. 4, поскольку проблема повсеместна. У некоторых предприятий будет доминирующий императив поддержания, поскольку они будут возвращаться в аналогичной форме, но с разной скоростью восстановления (например, с основными абонентскими услугами, такими как базовая потребительская телефонная связь и розничная торговля электроэнергией).

Другие в первую очередь будут ориентироваться на реструктуризацию, чтобы соответствовать более скудному спросу (например, в случае авиакомпаний и круизных лайнеров). Другие компании столкнутся с менее серьезными потрясениями спроса но при этом столкнутся с радикальными изменениями в поведении потребителей. Им придется изменить свои бизнес-модели. Тем не менее, другие компании и отрасли окажутся на совершенно другой территории по обеим осям, показанным в Рис. 4, и им придется формировать совершенно новые бизнесы.

Одной из примечательных особенностей кризиса COVID-19 является радикальный переход к дистанционным бизнес-моделям. В течение нескольких дней люди массово стали использовать технологии, позволяющие дистанционное обучение, работу, услуги и потребление. Отступит ли это принятие от посткризисной ситуации или мы перейдем к новому статус-кво? В результате, должны ли вы сейчас ускорить инвестиции в цифровую бизнес-модель? Нужно ли сокращать капитальные вложения, ориентированные на увеличение физических площадей и вместо этого обеспечивать пропускную способность каналов связи для размещения виртуализированного бизнеса? Учитывая уровень неопределенности, вы не можете положить все яйца в одну корзину или сделать ставку на надежду. Важнейшим результатом этого фрейма является уверенность в будущих темах, прежде чем определять какие-либо инициативы.

4. Определить действия и стратегические шаги, которые являются устойчивыми в различных сценариях.

В мире крайней неопределенности жесткий, детерминистический план не будет правильным в течение очень долгого времени. Но сделать все гибким может оказаться дорогостоящим путем в никуда. Скорее, вам нужно подумать о создании портфеля стратегических шагов, которые будут коллективно работать относительно хорошо во всех вероятных сценариях, даже если каждое движение само по себе не является победным.

Опробованный и проверенный подход заключается в прохождении по одному сценарию за раз, определяя оптимальный набор шагов, которые вы бы сделали, если бы точно знали, что сценарий удастся. Начните со своего списка существующих инициатив - тех, которые были в списке до кризиса, - затем широко исследуйте возможности и угрозы, прежде чем решить, какие инициативы отбросить, а какие добавить. Затем проверьте, насколько велики общие черты и различия между конкретными сценариями.

Некоторые инициативы будут иметь смысл во всех сценариях; это - непоколебимые шаги, с которыми вы можете уверенно двигаться дальше. Другие окупятся в некоторых сценариях, но в других могут повредить; это большие ставки, и ключ здесь заключается в том, чтобы собрать как можно больше информации, прежде чем принимать решение «идти / не идти». Если это возможно, вы должны попытаться разбить их на более мелкие части, инвестируя средства поэтапно, чтобы уменьшить риск, связанный с крупными одноразовыми инвестициями в условиях высокой неопределенности.

Другие шаги заключаются в покупке права преимущественного действия опционов на более поздний срок. Опционы стоят гораздо больше денег при высокой волатильности, поэтому сейчас самое время создать опцион там, где это возможно. Например, компании, занимающиеся разведкой нефти и газа и киностудии, делают это как часть повседневного бизнеса, но реальные возможности могут быть везде в вашем бизнесе, когда вы их ищете.

И, наконец, есть шаги, которые, по Вашему мнению, в большинстве случаев защищают Вас от негативных факторов. Вы не можете избежать риска, но эти системы безопасности помогут вам убедиться в том, что ваша подверженность риску разумна и предлагает хороший потенциал роста и защищенный вариант.

Результатом этого фрейма должен стать портфель из нескольких десятков стратегических шагов, начиная от шагов без сожаления до шагов без возврата, которые могут необратимо изменить будущее компании. Убедитесь в том, что шаги по каждой теме тщательно согласованы с основными лицами, принимающими решения, и заинтересованными сторонами как внутри организации, так и за ее пределами. В идеале это можно сделать это с помощью “настольных упражнений” или семинаров, которые вынуждают лиц, принимающих решения, задействовать вполне реальную возможность нажатия на спусковые механизмы, которые в настоящий момент могут показаться маловероятными.

5. Установить триггерные точки, которые заставят вашу организацию действовать в нужное время

В условиях такой неопределенности, как COVID-19, с течением времени жесткий план быстро устареет. Мир будет развиваться быстро. Вы еще не знаете, к какому сценарию мы приближаемся. Но вам нужно постараться быть лучшим учеником (первым, кто узнает, куда движется мир) и лучшим адаптером (тот, кто принимает лучшие решения и повторяет план). Речь идет не о том, чтобы начинать с идеального плана, а о том, чтобы идти по самому быстрому пути улучшения. В быстро меняющемся мире это будет иметь наибольшее значение, так как даже великий план устареет.

Как уже говорилось, большинство описанных нами шагов будут иметь смысл только при определенных обстоятельствах. Тем не менее, многие компании, которые сталкиваются с перебоями, начинают обсуждать эти действия только после того, как обстоятельства четко проявились. Это, наряду с принятием решений на высоком эмоциональном и потенциально основанном на консенсусе уровне, является причиной задержки или отсутствия действий, с которыми сталкиваются многие управленческие команды.

Чтобы избежать такой проблемы, крайне важно обеспечить, чтобы каждый шаг сопровождался четко сформулированным набором триггерных точек, когда организация должна начать детальное планирование и выполнение этого шага. Эта точка - это время, когда вероятность того, что этот проработанный в сценарии шаг необходим, максимально возросла, и нужно просто сделать это быстро.

Принятие решения о том, когда будут достигнуты триггерные точки - и когда должно начаться подробное планирование и выполнение - является ключевой ролью генерального директора в сочетании с командой, работающей над планом.

Будьте впереди в гонке со временем

В такие времена стремление к самой короткой траектории имеет большее значение, чем великий план, потому что планы быстро устаревают. Быть впереди в гонке на время означает делать следующие шаги:

• Преобразуйте свои действия и портфель конкретных шагов в стратегический план действий в условиях кризиса, в идеале собранный и подготовленный к реализации через игровую проработку.

• Проверяйте все инициативы в плане ближайшими целями и триггерными точкам принятия решений. Это позволит вам направлять действия в реальном времени

• Создайте набор показателей, объединенных в маяк, который служит системой раннего предупреждения, чтобы сигнализировать о том, какой сценарий проявляется. Ваша задача не в том, чтобы узнать непознаваемое, а в том, чтобы знать первым и действовать быстрее. Для этого требуется часовой, который первым увидит сигналы в сочетании с гибким планом, готовым действовать на триггерных точках.

Кроме того, реальность многих компаний, с которыми мы общаемся, заключается в том, что их текущие бюджеты мертвы, и у них нет надежного способа установить новые бюджеты. Это приведет к более гибкому подходу к распределению ресурсов в режиме реального времени, возможно, один из методов работы - ежеквартальные спринты. Финансирование будет осуществляться поэтапно и постепенно, а также должны быть триггерные точки для сокращения инвестиций или дальнейших сокращений. Возможно, вам придется быстро ликвидировать давно существующий разрыв между стратегическими и финансовыми функциями.

Все это может показаться большим, и у вас, скорее всего, не хватит сил, чтобы управлять этим самостоятельно. Вот почему, несмотря на то, что ваша кризисная команда занята поддержанием бизнеса на плаву, у вас должна быть модульная, масштабируемая команда опережающего планирования, которая будет рядом с вами, чтобы поддерживать цикл итеративного планирования на протяжении всего кризиса, независимо от того, насколько сложными кажутся проблемы (Рис. 5).

Рис. 5

На фото: 5 фреймов для реагирования на экономический кризис после коронавируса. Источник: McKinsey

Вам может понравится прочитать и эти материалы