«Лидеры компетентности захватывают рынки…» П.Друкер.
Дискуссия, имевшая место на бизнес-клубе «Перспективные контакты» о проблемах и задачах внутрифирменного обучения оказалась весьма любопытной и подтолкнула меня высказать пару-тройку соображений об этой очень актуальной проблеме. Вопросов, задач, загадок и «тумана» в этой области множество! Все не переговоришь, не обсудишь, не переспоришь. Хочется в первую очередь коснуться именно тех моментов, с которыми приходилось сталкиваться в нашей консультационной практике, и которые образуют своеобразную канву — последовательность проблем при организации внутрифирменного обучения.
1. Не затраты, а инвестиции
Переход Вашей фирмы, предприятия от обучения по принципу «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь» к (наберите воздуха) — плановому, структурированному, систематическому внутрифирменному обучению чаще всего вызван осознанием руководителей, что при помощи обучения можно реально повысить конкурентоспособность своего предприятия. Подобного рода «открытия» происходят, когда у руководителя или собственника предприятия есть четкая задача продвижения на новые рынки, открытия новых направлений деятельности предприятия. Наиболее продвинутые Хозяева при этом, идут дальше. Они начинают считать, что расходы на обучения — это не просто затраты на персонал (их конечно хочется и нужно минимизировать). Как финансовая стратегия – это важнейшая часть системы бизнес-стратегии, так и расходы на обучение — это важнейшие инвестиции в Человеческий капитал, повышающие стоимость активов фирмы. Как всякие инвестиции, они окупаются в течение определенного срока (а инвестиции требуют уже не уменьшения, а эффективного управления). Такой сдвиг в сознании руководителя приводит к тому, что он начинает строить систему внутрифирменного обучения (СВО), и тут же сталкивается с лавиной отнюдь не риторических вопросов.
2. Что я хочу от обучения?
Самый первый вопрос для лица, принимающего решение об обучении: «Что же такое обучение для нашего предприятия?» Представьте себе, что при реальной, а не имитационной попытке создать систему внутрифирменного обучения, этот вопрос возникает во всей своей красе. Ответив один раз, что это средство повышения конкурентоспособности предприятия, в следующий момент грамотный управленец ставит несколько основных задач, причем в режиме «Хочу, чтобы…». Среди них чаще всего звучат:
- хочу, чтобы мои руководители и специалисты не делали очевидных ошибок в управлении деньгами, людьми, товаром и другими активами Фирмы из-за недостатка квалификации;
- хочу, чтобы накопленные знания и методы работы на Фирме сохранялись, преумножались и передавались, а так же не зависели монопольно от отдельных групп или конкретных специалистов;
- хочу, чтобы мои руководители и специалисты осваивали и сами разрабатывали новые методы и технологии работы (быстрее и лучше, чем конкуренты);
- хочу, чтобы мои работники умели делать это, — продавать, вести переговоры, работать в команде, создавать новые бизнесы и др. — лучше, чем другие;
- хочу, чтобы все работали качественно, соблюдая фирменные стандарты методов и технологий;
- хочу, чтобы новые работники и предприятия, которые входят в состав моей Фирмы гарантированно быстро и надежно из чужих становились в своих.
3. Клонирование невозможно или вставший на путь одинок и в опасности
Конечно, в умных книжках много описано вариантов, как решить заявленные задачи, но мы (руководители и консультанты, которые уже к этому моменту приходят в организацию, чтобы найти решения для «Хочу…») задумываемся о содержательных моментах обучения с учетом специфики предприятия. Каким образом новые знания, умения, навыки преобразуются в новое качество, в более высокую продуктивность и эффективность именно на нашем предприятии?
Прав оказывается тот руководитель, который прежде чем начать строить, готовит Проект. Происходит порождение своей собственной уникальной внутрифирменной концепции обучения. В ней четко и однозначно определяются ответы на 5 главных вопросов:
- Кого учить?
- Чему учить?
- Как учить?
- Кто организует обучение и кто будет учить?
- Как оценить эффективность обучения?
Пожалуй самое важное, что концепция всегда основа Системы обучения, системы управления процессами обучения, в которой ответы на поставленные вопросы взаимосвязаны в единое целое.
4. Кого учить?
Ответ: «Всех!» — неверный. Ответ: «Продавцов!» — неполный. Ответ: «Руководителей»— банальный в том смысле, что бессодержательный. Правильный ответ вообще невозможен до тех пор, пока Вы не определились с участием и ролью каждой должностной группы, подразделения, конкретных «ключевиков» в достижении бизнес-целей Вашего предприятия. Фактически любой руководитель решает для себя задачу: вложить деньги в обучение перспективного сотрудника, который способен в ближайшей перспективе «дать рост» (вариант — «развитие») или потратить деньги на обучение работников, демонстрирующих очевидный недостаток знаний и умений, снижающий эффективность сегодняшней деятельности команды (вариант — «компенсация»).
Специалисты (от продавцов до бухгалтеров), новички, кадровый резерв, продвинутые и молодые руководители, команды подразделений, проектные группы, отдельные работники, обслуживающий персонал и др. должны стать объектом специального исследования конкретных потребностей и возможностей в обучении. В дальнейшем подобное исследование должно стать частью системы обучения. При этом процедура проведения подобного исследования должна быть технологичной, т. е. ее можно многократно использовать, она дает при проведении ее разными людьми одинаковые результаты, она должна быть не громоздкой в проведении и обработке, главное она должна мерить то, что Вы рассчитываете измерить. Результатом такого исследования является ответ на следующий вопрос.
5. Чему учить?
— Главное: не сделать часто встречающуюся ошибку: считать, что потребность в обучении, это то, чему хотят научиться опрошенные группы специалистов. Реальные дефициты компетентностей в организации и желания сотрудников, как говорят в Одессе, две большие разницы. Найти баланс между личностно осознанным запросом на обучение и производственной необходимостью организации очень важно!
Вторая ошибка руководителя, не менее неприятная в своих последствиях, посылать учиться специалистов абстрактно «чему-то новому» в широких рамках его специальности или еще круче, — развития Личности. Мол, это ему надо! Выглядит это почти по формуле: «Сходи туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». При этом есть ожидание, что специалист должен после такого «приключения» работать заметно лучше. Многие курсы, особенно открытые, «грешат» «панацейностью», предлагаемого метода или средства, которые не срабатывают, когда человек возвращается в свою Фирму, в конкретные условия и особенности бизнес-процессов.
Еще одна проблема, с которой так же знакомы многие руководители, выбрать между альтернативой:
- учить специальным знаниям о бизнесе (в рамках должности), раздробленным по множеству учебных дисциплин (лучше знать управленческий учет, технику расчета себестоимости и точки безубыточности, знать свойства товара, технологию его производства и обслуживания и т. д. и т. п.) или
- учить неким основным (базовым) навыкам, которые одинаково хороши и полезны для работников различных специальностей (решению проблем, общению и влиянию на людей, использованию информационных технологий, планированию и контролю деятельности и др.)
Содержательный ответ на вопрос «чему учить?» при серьезном подходе оказывается связанным с понятием «компетентность». Компетентность одним словом выражает значение традиционной триады «знания, умения, навыки» и служит связующим звеном между ее компонентами, по сути, компетентность — это способность к актуальному выполнению деятельности.
Во-вторых, компетентность — более приземленная и реальная цель, чем некое высшее мастерство, так как имеется определенная разница между компетентностью и мастерством. Компетентность отличается от мастерства по своему характеру и уровню. Компетентность — это состояние адекватного выполнения поставленных задач. Человек либо компетентен, либо не компетентен по отношению к требуемому уровню исполнения.
Компетентного специалиста отличает способность среди множества решений выбирать наиболее оптимальное, аргументировано опровергать ложные решения — словом, обладать критическим мышлением. (1)
Компетентность предполагает постоянное обновление знания, владение новой информацией для успешного решения профессиональных задач в данное время и в данных условиях. Иными словами, «компетентность — это обладание мобильными знаниями и навыками» (2)
Компетентный человек должен не только понимать существо проблемы, но и уметь решить ее практически, т. е. обладать методом («знание плюс умение») решения. Причем в зависимости от конкретных условий решения проблемы компетентный специалист может применить тот или иной метод, как наиболее подходящий к данным условиям. Вариативность метода (3) — это третье важное качество компетентности, наряду с мобильностью знания и критичностью мышления.
Компетентность во главе угла имеет ряд достоинств при организации внутрифирменной системы обучения. Самое из них важное, что с помощью этого понятия мы получаем четкий ответ на вопрос «чему учить?»— актуальным для организации способам деятельности и поведения.
Исследование имеющейся компетентности в организации дает возможность построить модели компетентности для различных групп обучающихся, на которые можно опереться при планировании процессов обучения.
6. Как учить?
Это вопрос о методах и способах обучения. Ключевой фактор при определении способов обучения: это согласование бизнес-стратегии предприятия с существующими направлениями в бизнес-обучении. Почитайте, к примеру, про обучение действием (action learning) в крупных компаниях.
Легко сказать, труднее сориентироваться и выбрать. В современном бизнес-обучении масса направлений, подходов и стандартов. Продажи, маркетинг, менеджмент, деловые коммуникации, мотивация персонала, и т. д. могут быть предложены под весьма отличающимся друг от друга соусом. Рискну чуть-чуть «поругаться» иностранными словами: это и пресловутый MBA (Master of Business Administration), это и тренинги всех мастей (начиная от всем известного НЛП и заканчивая малознакомым публике клубам-семинарам), это и модный на Западе B-mod (программа модификации поведения), это и «последний писк» «Leaning company» (самообучающаяся организация) и т. д. и т. п.
Фокус в том, что так или иначе, речь всегда идет либо о повышении имеющейся профессиональной квалификации, либо о профессиональной подготовке и переподготовке (обучении новой специальности). Это с одной стороны. А с другой, — необходимо установить баланс между обучением, которое восполняет имеющиеся дефициты компетентности (догоняющее), и обучением, которое формирует перспективу развития организации, за счет качественно новых навыков и ключевых компетенций (развивающее).
Что касается форм обучения, то уже давно доказано, что взрослый человек может научиться чему-нибудь, только когда происходит обучение действием. Иначе говоря, чем активнее включен обучаемый в специально организованную обучающую деятельность, чем более эта деятельность взаимосвязана с его бизнес-процессами, тем лучше.
Кстати, в последнее время происходит незаметное, но опасное явление. Тренинги, предлагаемые в огромных количествах обучающими компаниями и тренерами-одиночками, становятся все менее активными, все более демонстрационно-лекционными. Это легко представить, если речь идет про обучение управлению интернет-проектами , но намного сложнее в в "классических" бизнес-процессах.
Другая тенденция напротив обнадеживающая. Все чаще обучение по форме строится как индивидуальный процесс, в котором «учитель» и «ученик» с самого начала партнеры в порождении продукта, полезного и необходимого для «ученика».
Пожалуй, мы подобрались к следующему вопросу.
7. Кто будет учить?
Нужен ли специальный человек, который занимался бы процессами обучения в Фирме? Да, конечно. Одно и тоже это лицо с менеджером по персоналу? Вот тут нет однозначного ответа. Чем фирма крупнее, чем четче руководитель ставит задачу создания системы внутрифирменного обучения, тем больше требуется штатный специалист по обучению, который был бы способен квалифицированно и самостоятельно организовать процессы обучения, был бы опытным преподавателем, имеющим желание и возможности разработать авторский курс под актуальную для фирмы потребность. Менеджер по обучению должен уметь управлять компетентностью организации, как активом. Это управленческая позиция! Менеджер по персоналу, который умеет хорошо покупать у провайдеров бизнес-обучения те или иные учебные мероприятия, но не имеет тренерского потенциала и навыков проектирования, строительства и управления системой обучения, сталкивается с труднопреодолимыми для себя трудностями. Это так сказать внутренняя проблема.
Имеется и внешнее затруднение. Как-то раз мы искали для одной крупной белорусской фирмы специалиста по организации внутрифирменного обучения. Оказалось, что это труднее сделать, чем найти крепкого сбытовика или линейного руководителя. Преподавателей очень много, но они, как правило, готовы «читать» уже готовые программы, которые порождены для ВУЗов, при этом на условиях почасового привлечения. Очень немногие из квалифицированных Вузовских преподавателей готовы окунуться в реалии судьбы конкретного предприятия, тем более, когда от них требуется новаторство, совмещение позиции менеджера и преподавателя.
Как бы не хотелось руководителю решить вопрос просто: вот ты будешь отвечать за обучение, это вопрос профессиональной компетентности получившего задачу. Откуда она возьмется, каково ее происхождение — уже следующий вопрос, но для фирм все более важным становится иметь собственного менеджера по обучению, корпоративного тренера, преподавателя, и не в единственном числе, если фирма крупная и имеет разветвленную структуру в регионах.
8. Как оценить эффективность обучения?
Рамки газетной статьи не позволяют расшифровать этот самый трудный блок. Эффективность обучения издавна определялась путем неотсроченной оценки полученных знаний и навыков, то бишь экзаменом. Строгость этого дедовского способа испытана поколениями и роднит нас с лицеистом Пушкиным, читающим «Навис покров угрюмой нощи…» перед дремлющим Державиным. А все автомобилисты помнят свой экзамен «вождение в городе». Сегодня можно утверждать, что эффективность обучения можно измерить и довольно точно (даже в у.е.), но это кропотливая и систематическая процедура. Чтобы оценить насколько поставленные цели и задачи обучения достигнуты, насколько инвестиции в обучения окупились, организации необходимо стать не только самообучающейся, а скорее самоизмеряющейся. Одним моментальным срезом тут не обойдешься. Необходимо создать инструментарий, необходимо четко фиксировать происходящие процессы обучения, необходимо умело использовать экспертный метод внутри Фирмы. Как считать деньги, современный успешный руководитель уже знает. Как посчитать компетентность организации, чтобы она не «протекала сквозь пальцы», задача аналогичная постановки системы управленческого учета. Успехов и ключевых Вам компетенций!
Вам может понравится прочитать и эти материалы