Как использовать финансовые коэффициенты в управлении

Финансовые коэффициенты — показатели, рассчитываемые на основании финансовой отчетности. Таким коэффициентам посвящено немало страниц в пухлых учебниках по корпоративным финансам, сложных лекций в бизнес-школах и статей в этом журнале. Расчет и интерпретация финансовых показателей в той или иной мере осуществляются в любой компании, для чего специально привлекаются профессионалы (в бухгалтерию, планово-экономический отдел, финансовую или аналитическую службу и др.); работа с финансовыми показателями — одна из основных функций финансового директора.

Три причины, три вопроса

Почему же тогда в практике белорусского бизнеса редко можно встретить руководителей, для которых данные коэффициенты — не просто дежурные и труднодоступные для понимания цифры, а реально работающие инструменты? Можно ли в принципе на основе сложных узкоспециальных экономических величин управлять предприятием просто и практично? Мы уверены, что можно, и не раз убеждались в этом.

Так почему же коэффициенты зачастую «не работают», а остаются просто цифрами на бумаге, существующими совершенно отдельно от текущей повседневной жизни бизнеса?

Во-первых, их слишком часто используют, не стараясь углубиться в качественное содержание коэффициентов, а повинуясь «моде» или пламенной вере в необходимость расчета тех или иных цифр («А какая у нас EBITDA?»).

Во-вторых, с коэффициентами, как правило, работают финансисты, причем делают они это в своем закрытом от посторонних мире, не вовлекая в обучение и согласование коммерсантов, производственников, а что еще удивительнее — собственников и руководителей бизнесов. Для всех остальных коэффициенты так и остаются «магическими числами».

В-третьих, в условиях отсутствия системы налаженного управленческого учета во многих компаниях очень часто коэффициенты рассчитываются на основании бухгалтерских данных или, что еще хуже, данных «учета на коленке». Такие показатели слабо отражают реальность, и их использование подрывает веру в необходимость показателей вообще.

В этой статье хотелось бы, не углубляясь в дебри финансово-экономического анализа, дать читателю простое, но емкое понимание работы «понятных цифр», от которого можно отталкиваться в повседневной работе. Чтобы просто и практично начать управлять с помощью финансовых коэффициентов, надо ответить на три вопроса. На каждый из них можно дать по три варианта ответа.

Вопрос 1. Для чего нужны финансовые коэффициенты в управлении?
Ответ 1. Для контроля.
Ответ 2. Для принятия решений.
Ответ 3. Для мотивации.

Вопрос 2. Какие коэффициенты нужны?
Ответ 1. Коэффициенты, измеряющие операционную эффективность.
Ответ 2. Коэффициенты, измеряющие ликвидность (финансовую устойчивость).
Ответ 3. Коэффициенты измеряющие эффективность для собственника.

Вопрос 3. Откуда брать правильные данные для расчета финансовых коэффициентов?
Ответ 1. Из бухгалтерского учета.
Ответ 2. Из управленческого учета.
Ответ 3. Из финансово-экономических моделей (прогнозов и бюджетов).

Вопрос 1

Первый вопрос — для чего вообще нам нужны коэффициенты. Отвечая на него, мы сразу же фокусируем мышление на тех показателях, которые «заточены» под необходимую проблему, понимаем, с какой периодичностью их рассчитывать и кого обучать. Если подобранный коэффициент при внимательном рассмотрении не подходит ни для контроля, ни для мотивации, ни для принятия управленческих решений, то лучше им вообще не заниматься.

Итак, контроль. Если предприятие или бизнес невелики, лежат «на ладони», то любые проблемы немедленно видны. А если у вас большие объемы, несколько бизнес-единиц, диверсифицированная деятельность, то именно финансовые показатели могут стать «приборной доской» с индикаторами технического состояния такого сложного самолета. Необходимые показатели выводятся исходя из целей собственников или руководства, а также специфики внешней среды. Если мы ставим целью расти и развиваться, нас меньше волнует операционная эффективность, но мы должны постоянно контролировать ликвидность, чтобы «топливо не кончилось на резком взлете». Если у нас много внешних акционеров в структуре собственности, необходимо контролировать эффективность для собственника и ставить ее во главу угла. Особое значение контрольная функция финансовых показателей приобретает, когда собственники, акционеры не участвуют в оперативном управлении. Линейный руководитель всегда держит руку на пульсе. А на чем держать руку, например, совету директоров, который собирается раз в месяц? Конечно же, на показателях и только на них!

Принятие решений. Финансовые коэффициенты — основание для принятия решений. Конечно, есть и другие основания: так, мы решаем заняться данным направлением бизнеса, потому что главный акционер мечтал об этом с детства или потому, что в этой сфере есть необходимые связи в госорганах. Но вообще есть ряд вопросов, на которые без показателей не ответишь. Например, в какое направление инвестировать, чтобы вернуть средства в течение трех лет, — в оптовые или в розничные продажи, в маржинальный малосерийный продукт или малорентабельную массовую продукцию и т.д.; получать ли кредит по определенной ставке или реинвестировать заработанную прибыль и как это в конечном счет отразится на благосостоянии акционеров и безопасности (закредитованности предприятия).

Правильная интерпретация показателей позволяет либо принять решение, либо положить один весомый аргумент на чашу весов.

Мотивация. Помните ли вы, что стоит «на вершине» пирамиды сбалансированных показателей (balanced scorecard)? Правильно — финансовые коэффициенты, используемые как KPI (ключевые показатели эффективности) для оценки бизнеса в целом, бизнес-единиц, подразделений и отдельных сотрудников. Несмотря на то что система сбалансированных показателей изначально задумывалась в качестве мерила ухода от однобокого финансового взгляда на предприятие, экономическая составляющая никуда не делась: как и раньше, во главе угла стоит денежный результат.

С точки зрения мотивации, финансовые коэффициенты — это показатели, на которые ориентируют ответственных лиц, и к их достижениям привязывают материальные и нематериальные стимулы. Важно здесь правильно привязать показатель к необходимому уровню управления в соответствии со сферой ответственности. Классический пример: за оборачиваемость текущих активов в распоряжении могут отвечать продавцы (влияющие на деловую активность), за рентабельность продаж — коммерческий директор (влияющий на эффективность системы сбыта в целом), а за рентабельность капитала — руководитель предприятия (влияющий на управление капиталом, фиксированными активами и привлечение средств).

Вопрос 2

Следующий вопрос — какие показатели рассчитывать. Коэффициентов существует бесчисленное множество, и каждый из них, конечно, отражает существенные вещи в управлении. Но мы, приводя примеры показателей, будем использовать простой критерий выбора — это будут лишь те показатели, которые так или иначе всегда «всплывали» в анализе практически в любой компании независимо от отрасли и потребность в которых была «живой» и бизнес-ориентированной, а не навязанной финансистами или аналитиками.

  Нам важны показатели, измеряющие три элемента:

• операционную эффективность (какую экономическую выгоду порождает бизнес?);
  
• ликвидность (насколько бизнес финансово устойчив?);
  
• эффективность для собственника (служит ли бизнес приумножению богатства учредителей, акционеров?).
  

Сознательно опущен целый класс показателей, так популярных среди зарубежных финансистов: показателей, связанных со стоимостью акций, рыночной капитализацией и др. С точки зрения полезности этой статьи в условиях малоподвижной белорусской биржи, нам кажется, это будет вполне верно.

1. Коэффициенты операционной эффективности.

Доход, прибыль. Когда мы говорим о результативности деятельности, необходимо бегло остановиться на понятии дохода, прибыли. Строго говоря, это не коэффициент, а показатель, и для управленца важно то, насколько он применим с точки зрения анализа. Например, прибыль предприятия, отраженная в налоговой декларации, — крайне неудобный показатель. Он может быть безбожно завышен (если в него не включены затраты, не снижающие налогооблагаемую базу), а может быть сильно занижен (из-за мер оптимизации налогообложения).

Для управленческого анализа лучше всего подойдет показатель NOPLAT — чистая операционная прибыль после налогообложения. Для ее расчета необходимо учесть только регулярные доходы и расходы от основной деятельности (без прочих доходов, курсовых разниц и др.) — учитывать процентные расходы нет необходимости. Этот показатель отвечает на вопрос «Какой регулярный чистый доход получает направление?». Им можно «мерить» разные направления деятельности, различные бизнесы и, сравнивая его с процентными ставками, принимать решение о целесообразности получения кредита.

Вообще, финансовая стратегия предприятия это комплексная система, анализ которой требует профессионального подхода на разных этапах...

Рентабельность продаж. Отвечает на вопрос, какая часть средств покупателей, поступающих в компанию, остается в качестве чистого дохода. Рассчитывается путем деления значения прибыли на объем продаж по основной деятельности. Обратите внимание, что значение и интерпретация показателя зависят от того, какую именно прибыль (из указанных выше) мы подставим в коэффициент. Для оценки эффективности деятельности всего предприятия можно ставить чистую прибыль или NOPLAT. Для решений и мотивации по отдельным подразделениям нужно прибавлять к прибыли те расходы, на которые не влияют сотрудники подразделения (например, проценты, прочие расходы, инвестиционные расходы и др.), и, соответственно, вычитать «прочие» доходы».

Оборачиваемость активов рассчитывается путем деления объема продаж на среднее значение объема активов за период. И вновь здесь важно понимать, какие активы мы подставляем в значение: если все, то мы оцениваем деловую активность компании. Если мы подставляем значение дебиторской задолженности, то можем оценить деятельность продавцов и качество работы с клиентами по оплатам. Если мы говорим об оборачиваемости запасов, то здесь видно качество работы логистики, закупок и продаж в рамках всей компании.

Оборачиваемость — важнейший показатель, отражающий качество управления и часто являющийся залогом успеха компании в целом. Apple оборачивает все свои запасы 74 раза за год, а McDonalds — 142! Из-за низкой оборачиваемости самые высокорентабельные бизнесы могут показывать неутешительные результаты —приходится «замораживать» огромные активы для получения такой прибыли.

Умножив рентабельность продаж на оборачиваемость активов, получаем рентабельность активов. Собственно, это и есть ключевой, главный показатель операционной эффективности — он показывает, насколько качественно менеджер использует активы, переданные ему в управление. Если рентабельность активов выше ставки по депозитам, то бизнес действительно «имеет право быть». И не только для того, чтобы занять себя и сотрудников делом, а для создания большего дохода, чем по средствам, лежащим в банках. А если рентабельность активов выше ставок по кредитам, то это еще лучше: под такой бизнес можно и нужно кредитоваться, чтобы обеспечивать больший доход акционерам.

Точка безубыточности. Рассчитывается следующим образом: выручку от продаж умножаем на постоянные затраты, полученное значение делим на разницу выручки и переменных затрат. Эта точка показывает, сколько необходимо продавать, чтобы получить хотя бы нулевую прибыль. Как правило, для достижения высокой эффективности объемы продаж должны быть значительно выше точки безубыточности, но с точки зрения контроля и принятия решений мы должны всегда держать в голове данный показатель, то есть понимать, до какого значения в продажах мы можем падать без получения убытков. Самый критичный момент в расчете точки безубыточности — правильное разделение постоянных и переменных затрат, которое зачастую достаточно условно.

При верном разнесении постоянных и переменных затрат важно посчитать операционный рычаг. Он рассчитывается как разница между выручкой и переменными затратами, которую затем делят на прибыль от продаж. Операционный рычаг показывает, насколько сильно будет прирастать прибыль при изменении объемов продаж. С точки зрения принятия решений при высоком значении операционного рычага (высокой доле постоянных затрат) важно увеличивать объем продаж, так как эффект от прироста будет очень существенно сказываться на конечной прибыли.

2. Коэффициенты ликвидности.

Про коэффициенты ликвидности все финансисты знают достаточно, подробно их разбирать не имеет смысла. Есть несколько различных показателей, рассчитываемых на основании баланса, и все они так или иначе показывают одно: насколько все задолженности компании обеспечены реальными активами той или иной степени ликвидности. Соответственно, коэффициент абсолютной ликвидности отвечает на вопрос, какую часть обязательств предприятие может оплатить денежными средствами, срочной ликвидности — высоколиквидными активами (деньгами и дебиторской задолженностью), текущей ликвидности — оборотными активами (с запасами). Самое главное в расчете коэффициентов — объективно и непредвзято оценить ликвидность активов и специфику долгов, участвующих в расчете. К примеру, если большая часть активов на обеспечение текущей ликвидности — это запасы прошлогодней продукции, вышедшие из моды, то лучше ориентироваться на срочную ликвидность (без учета запасов). А если в краткосрочных обязательствах в основном задолженность перед «дружественными» юридическими лицами, то можно не тревожиться по поводу низких показателей.

Эти показатели важны в первую очередь для контроля (как красные индикаторы опасности) и принятия решений. Например, в одном из наших проектов будущие показатели ликвидности были критично важны для принятия решения о выделении бизнеса в отдельное предприятие — сможет ли оно самостоятельно платить по всем счетам?

3. Коэффициенты эффективности для собственника.

Если коэффициенты операционной эффективности активно используются в управлении, а коэффициенты ликвидности — чуть реже, то с самыми главными коэффициентами у практиков белорусского бизнеса отношения куда хуже. По опыту знаем, что для многих руководителей знакомство с ними становится настоящим открытием, расширяющим их представление о том, как управлять бизнесом и на что мотивировать сотрудников.

ROE (отдача на собственный капитал). Это ключевой показатель, который тесно связан с уже рассмотренным нами показателем — рентабельностью активов. Только если с точки зрения управляющего активами безразлично, за счет каких средств финансируются эти активы, то для собственника это принципиально. Умножив рентабельность активов на соотношение активы/собственный капитал, мы получаем ROE, который показывает, какой доход на вложенные средства получает акционер. Иногда говорят, что если ROE превышает ставки по депозитам, то это показатель успешности бизнеса и результативности менеджмента. Но это не совсем так. Бизнес — куда более рискованное занятие, нежели хранение средств в банках, а значит, он должен приносить собственнику больший доход.

EVA (экономическая добавленная стоимость) — показатель, позволяющий увидеть «сверхприбыль» для собственника. Рассчитывается EVA достаточно просто: из конечного показателя прибыли вычитаем стоимость капитала (сколько мы должны заплатить процентов на все средства, вложенные в бизнес). Модели оценки стоимости капитала — не тема данной статьи, отметим только, что собственный капитал стоит дороже, чем привлеченный, хотя кажется, что он бесплатный (об этом говорилось выше).

Если необходимо посчитать EVA по отдельному направлению деятельности, бизнес-единице или даже единичному мероприятию, то вычислите сумму инвестиций в данное направление в основной и оборотный капитал (сколько средств было вложено + сколько средств «заморожено» в проекте в запасах и дебиторке). Посчитав ставку на данные средства и вычтя ее из конечной прибыли, мы получаем EVA. Сравнивая показатели между собой, можно определить, что менее капиталоемкое направление может зарабатывать меньше, чем другое, но лучше справляется с задачей обогащения акционеров!

Вообще, если говорить о показателях эффективности для собственника, то кроме отдачи на собственные средства крайне важна также стоимость компании. Рыночная капитализация (опять же в связи с неразвитостью рынка ценных бумаг) не является полезным показателем для белорусских компаний. Поэтому стоимость компании можно посчитать тремя способами: путем сравнения (если компания схожего профиля была приобретена по определенной сумме), дисконтирования будущих доходов (при правильном прогнозировании) и оценки рыночной стоимости активов в собственности за вычетом долгов.

Вопрос 3

Третий вопрос — откуда брать данные для расчета показателей.

Конечно же, из стандартных финансовых отчетов (баланса, отчета о прибылях и убытках). Основных источников этих финансовых отчетов всего три: бухгалтерский учет, управленческий учет и финансово-экономическая модель. Под моделью мы понимаем любые прогнозы и бюджеты, поскольку любой плановый бюджет — это все равно определенная модель будущих экономических результатов.

Насколько можно качественно использовать коэффициенты, взятые из этих источников? Ответ дан на рисунке.

Рис. 1. Источники данных для расчета финансовых коэффициентов 

Что нас волнует в источниках данных для расчета коэффициентов? Во-первых, насколько эти данные по своему качественному содержанию помогают нам принимать управленческие решения (на оси — «соответствие цели управления»), и во-вторых, насколько мы можем доверять источнику данных (на оси — «надежность данных»). Сразу оговоримся, что это расположение актуально для нашей страны и ближнего зарубежья. В Европе и США в связи с исполнением стандартов МСФО и GAAP бухгалтерская отчетность и управленческий учет весьма сближены.

Две стороны медали

К сожалению, между надежностью данных и их соответствием целям управления существует обратная зависимость. Бухгалтерский учет — самый достоверный источник данных, надежность цифр в котором весьма высока. Главная беда в том, что он, как правило, наиболее бесполезный с точки зрения управленца в силу специфики требований бухучета в Беларуси, отсутствия в нем необходимых аналитик и т.п. Управленческий учет как система показателей, специально настроенная для принятия решений, конечно же, лучше подходит для расчета показателей.

Однако если говорить о показателях с точки зрения принятия решений, то согласитесь: когда нам надо сравнить между собой два инвестиционных проекта, принять решение о новых направлениях и оценить перспективность бизнеса по сравнению с банковским депозитом, никакой учет нам не помощник. В этом случае получить данные поможет построение финансово-экономической модели, планирование бюджета, прогнозирование[1].

Правильно выстроенная модель (см. таблицу) позволит сформировать необходимые отчеты, на основании которых можно будет рассчитать плановые финансово-экономические показатели.

Десять правил удачной финансово-экономической модели

Пять правил содержания

1. Правило «целевого назначения». При подготовке модели нужно ясно осознавать, каким целям она послужит и на выполнение каких задач ориентирована.

2. Правило «адекватности». Модель должна отражать реальность, а не оперировать мнимыми величинами.

3. Правило «ограничений». В модель закладывается не все подряд, а наиболее важные параметры и взаимосвязи, необходимые для решения задач модели.

4. Правило «проверки». Модель необходимо тестировать: соотносить с данными учета, согласовывать с экспертами, проверять на имеющихся данных.

5. Правило «актуальности». В процессе подготовки или расчетов модель не должна «отставать» от возможных изменений в реальности.

Пять правил удобства

1. Правило «юзабилити». Техническое воплощение модели определяется запросами и особенностями ее пользователей и должно быть интуитивно понятным для работы.

2. Правило «приборной доски». Ввод моделируемых данных и вывод основных результатов должны располагаться рядом друг с другом.

3. Правило «визуализации». Потенциал цвета, шрифтов, диаграмм и графиков должен использоваться активно и содержательно.

4. Правило «устойчивости». Необходимо свести к минимуму возможность «расстройства» модели из-за неверного ее использования.

5. Правило «гибкости». Цепочка расчетов в модели должна быть прозрачной и легко поддающейся корректировке и исправлению.

Но, конечно же, есть другая сторона медали: достоверность данных в бюджете и модели не идет ни в какое сравнение с учетом, так как это только прогнозные данные, зависящие от существенного фактора неопределенности. В этом случае стоит опираться не на абсолютное значение показателей, а на «предельное», например, при каком критическом значении рентабельности продаж проект будет неэффективным.

В заключение хочется напомнить, что финансовые коэффициенты в умелых руках становятся действенным рабочим инструментом, но пусть они не заслоняют вам всю панораму бизнеса, которую никакими показателями в целом охватить не получится. Так, руководители компании Enron в финансовых показателях разбирались отлично, умело применяли эти показатели на практике и пожертвовали этикой бизнеса ради них. Что было дальше — все знают

[1] Подробнее см.: Черныш, А. Финансово-экономическая модель: десять важных правил для разработки / А. Черныш // Финансовый директор. — 2012. — № 8.

Статья опубликована в журнале «Финансовый директор», Беларусь (май'2013)

Вам может понравится прочитать и эти материалы