Автор: Алексей Меньшиков, руководитель HR-практики
На рынке существует множество подходов к разработке HR-стратегии, которые отличаются по этапам и используемым инструментам. Я предлагаю свою технологию разработки HR-стратегии, в которой делается акцент на маркетинговом подходе.
Основные этапы разработки HR-стратегии:
- Определение поведения, которое необходимо для реализации стратегий компании.
- Оценка уровня готовности компании в части персонала к реализации стратегии компании.
- Анализ возможностей рынка труда исходя из потребностей компании укомплектовать в соответствии с планом по численности.
- Определение уровня привлекательности работодателя для стратегических сегментов персонала.
- Анализ баланса потребностей и возможностей работодателя и рынка труда.
- Стратегический выбор.
- Разработка плана и бюджета реализации HR-стратегии.
- Формирование целей и целевых значений HR-стратегии в виде системы сбалансированных показателей.
Разберем каждый этап более подробно.
Прежде все определимся с понятием стратегии. Определений стратегий множество, но если кратко, то стратегия – это цель и способ достижения цели. Прежде всего способ, так как достигать цели можно разными способами.
Первый этап предусматривает выявление связи HR-стратегии со стратегией компании и определение стратегического поведения сотрудников. Обычно в компании выделяют несколько уровней стратегии:
- Рыночная стратегия – это стратегия поведения компании на рынке для достижения рыночных целей.
- Стратегия настройки способностей компании для реализации рыночной стратегии. Иногда называют стратегией Компании.
- Функциональные стратегии, такие как финансовая, IT, логистическая, производственная и, наконец, HR-стратегия. Это также стратегии настройки функциональных способностей для реализации рыночной стратегии.
На примере бегуна на длинные дистанции можно показать связь рыночной стратегии и стратегии компании:
- Во время прохождения дистанции у бегуна есть стратегия, с какой скоростью бежать на каком участке, как себя вести по отношению к конкурентам, когда обгонять и т.п. Эту метафору можно применить к поведению компании на рынке.
- Для того, чтобы пробежать дистанцию в соответствии с установленной стратегией бегун развивает способности: развивает выносливость, дыхательный аппарат, удерживает определенный вес, развивает мускулатуру. Это аналогично тому, как компании необходимо развивать способности в управлении HR, ИТ, финансами, логистикой для реализации рыночной стратегии.
Пара примеров связи между рыночной, компании и функциональных стратегий.
Компания выбрала стратегию снижения издержек для удержания рыночных позиций через снижение цены. Функциональные стратегии также предусматривают снижение издержек. В HR-стратегии, кроме снижения издержек на персонал, акцент делается на поведение сотрудников, которое нацелено на снижение издержек.
Еще пример. У компании рыночная стратегия дифференциации по сервису, которая в стратегии компании выражается в близости к клиенту. Компания сокращает уровни иерархии для ускорения коммуникаций с клиентом, переносит полномочия на переднюю линию для быстрого принятия решений, выпрямляет и автоматизирует процессы для ускорения обслуживания. И, наконец, делает акцент на сервисном поведении сотрудников. Сервисное поведение проявляется не только в отношении внешних клиентов, но и настраивается у сотрудников, которые работают с внутренними клиентами.
Визуально связь рыночной стратегии компании с HR-стратегией представляю в следующей схеме.
Таким образом связь между рыночной и HR-стратегией заключается в требовании к поведению сотрудника. Требование может выражаться в модели компетенций, в правилах или ценностях, которые предъявляют требования к поведению сотрудников, необходимое для реализации стратегии.
HR-стратегию формулируем как способ обеспечения Компании необходимым количеством сотрудников, которые соответствуют стратегическим требованиям, при оптимальных затратах на персонал/оптимальной рентабельности персонала.
На втором этапе оцениваем уровень готовности компании в части персонала к реализации стратегии компании.
- Прежде всего сегментируем персонал для более точного воздействия с целью привлечения и удержания персонала. Критерии сегментации могут быть различными. Чаще всего наблюдаю сегментацию по критериям: направление деятельности (или front-, middle-, back- office) и уровень иерархии (рядовые сотрудники и руководители).
- Далее составляем рейтинг сегментов с точки зрения влияния сегмента на реализацию стратегии компании. Зачем мы это делаем? Необходимо определить приоритеты для инвестиций и акцента внимания при привлечении и удержании. HR-стратегия может разрабатываться для сегментов, а также отличаться между сегментами.
- Оцениваем сотрудников, в первую очередь стратегических сегментов, на соответствие требованиям к поведению, которое позволяет реализовать стратегию компании. По результатам оценки получаем уровень соответствия требованиям, или долю сотрудников, соответствующих требованиям. Руководителям необходимо будет принять решение, что делать с сотрудниками из стратегических сегментов, которые критически не соответствуют требованиям. Информацию для принятия решения получаем на следующих этапах анализа.
Третий этап. Планируем численность и оцениваем возможность рынка труда в разрезе по стратегическим сегментам укомплектовать компанию в соответствии с планом.
- Ничего нового по инструментам планирования сказать не могу. Есть классические инструменты: изменение объема операций по процессам; экстраполяция данных предыдущих периодов с учетом изменений объемов производства, продаж; экспертная оценка руководителей.
- Возможности рынка труда по стратегическим сегментам можно определить, прежде всего опираясь на опыт взаимодействия с рынком, на данные по воронке рекрутмента; на данные исследований.
- По результатам анализа важно понять позволяет ли рынок труда укомплектовать компанию сотрудниками, которые соответствуют стратегическим требованиям. А также, принимаем решение относительно сотрудников из стратегических сегментов, которые критически не соответствуют требованиям.
Четвертый этап. Определяем, чем и каким образом будем привлекать и удерживать сотрудников, которые соответствуют стратегическим требованиям.
- Выявляем атрибуты ценностного предложения работодателя (Employer Value Proposition, EVP), которые важны для стратегического сегмента персонала.
Для выявления атрибутов используем фокус-группы из представителей стратегического сегмента и/или индивидуальные интервью. Для этого фокус-группе можно предоставить готовый список атрибутов EVP, опираясь на классификации компаний Universum, Aon Hewitt и т.п. Важно выявить уровень важности атрибута для сотрудников и составить рейтинг атрибутов.
Примеры атрибутов EVP: уровень и структура вознаграждения, обучение, возможность карьерного движение, регулярность и качество обратной связи от руководителя, содержание работы, комфортность офиса, психологический климат в коллективе и т.п.
- Оцениваем степень выраженности атрибутов EVP, которые важны для стратегических сегментов персонала. Для этого проводим опрос по уровню удовлетворенности атрибутами и процессами получения атрибутов.
Если средний процент выраженности атрибута меньше 75%, то можно предполагать, что он не обеспечивает привлечение и удержание персонала на необходимом уровне.
- Делаем конкурентный анализ атрибутов EVP. Сравниваем степень выраженности атрибутов у конкурентов и нашей компании.
- Разрабатываем план развития атрибутов EVP, с учетом их приоритетности, опираясь на следующие критерии: степень важности для сегмента, уровень выраженности в компании (готовность компании предоставить атрибут здесь и сейчас), стоимость и скорость развития атрибутов.
По данным критериям делаем рейтинг-анализ. В идеале в первую очередь развиваем атрибуты, с минимальным разрывом между эталоном и текущим положением, более низкие по стоимости развития и с высокой степенью важности. Это также можно сделать с помощью рейтинг анализа.
Пятый этап. Сводим и анализируем данные предыдущих этапов, используя концепцию баланса потребностей и возможностей работодателя и рынка труда.
- Концепция баланса представлена в следующем виде.
- На основании выводов по потребности компании в персонале и возможностях рынка труда принимаем решения из следующих вариантов: рынок позволяет привлекать и требования не меняем; рынок не позволяет и снижаем требования к кандидатам, развиваем в компании.
- На основании анализа потребностей стратегических сегментов в атрибутах EVP и возможностей компании принимаем решения из следующих вариантов: атрибуты позволяют привлекать и удерживать и не инвестируем в их развитие; необходимо инвестировать в развитие атрибутов EVP.
- На основании баланса делаем стратегический выбор.
Шестой этап. Осуществляем стратегический выбор. Представлены четыре варианта стратегии в зависимости от баланса потребностей и возможностей компании и рынка труда. Вариантов может быть больше.
Седьмой этап. Разрабатываем план и бюджет реализации HR-стратегии.
- Определяем HR-процессы, которые являются наиболее важными в зависимости от выбранной стратегии. Например, при выборе стратегии №2 важны процессы привлечения, поиска и отбора кандидатов, но менее важен процесс обучения. Это не значит, что прочие HR-процессы не будут использоваться, но мы определяем приоритет с точки зрения инвестиций для настройки процесса.
- Проводим аудит данных процессов. Для аудита можно использовать карту путешествия сотрудника (Employee Journey Map, EJM). Представитель «таинственный покупатель» может пройтись по точкам контакта и оценить HR-сервисы. Как вариант, опросить или провести фокус группу по уровню удовлетворенности HR-процессами, наличию узких мест в процессах.
- Разрабатываем план и, соответственно, бюджет настройки HR-процессов и общий HR-бюджет, который позволит реализовать HR-стратегию компании. Сверяемся с финансовым подразделением на предмет готовности компании потянуть данный бюджет. При необходимости корректируем.
Восьмой этап. Формируем цели и целевые значения HR-стратегии в виде системы сбалансированных показателей.
- В качестве примера предлагаю ССП варианта стратегии №4. Это не значит, что должны быть именно эти показатели, зависит от наличия данных и культуры управления данными.
- Настраиваем управление фактическими значениями ССП в соответствии с методологией ССП. Не буду подробно излагать, т.к. можно почитать в первоисточниках у Нортона и Каплана.
После ознакомления с данной технологией у вас может возникнуть закономерный вопрос относительно времени и ресурсов для разработки HR-стратегии. Стратегия - это живой инструмент, который внедряется при разработке, корректируется при необходимости, при изменении рынка труда, финансовых возможностей компании и, наконец, при изменении стратегии компании.
Например, необходимо раз в полгода уточнять у стратегических сегментов важность и приоритетность атрибутов EVP и своевременно их настраивать. Периодически делать аудит стратегических HR-процессов.
Данные этапы разработки могут изменяться, можно добавить, например, SWOT-анализ, QFD-анализ и прочие инструменты, либо наоборот сократить количество этапов.
Важно учитывать, что сегодня рынок работника, а не работодателя, и этот тренд будет усиливаться. Поэтому важно использовать маркетинговые инструменты, которые позволят более эффективно привлекать и удерживать персонал компании.
Вам может понравится прочитать и эти материалы