Управление проектами на предприятии на примере ОАО «Белэнергоремналадка» (bern.by). Реальный кейс по выбору и внедрению информационной системы управления проектами (ИСУП).
1. Проблема. Ситуация
Предприятие занимается ремонтом, монтажем и наладкой всех видов технологического оборудования тепловых электростанций, котельных и промышленных предприятий, а также монтажем строительных и технологических металлоконструкций. В состав ОАО входит ряд филиалов, распределенных на территории РБ. Каждый из филиалов ведет самостоятельные проекты.
На момент старта проекта у предприятия:
- отсутствовала единая методология управления проектами;
- отсутствовал общий график работ по предоставляемым услугам: ремонты котельного и турбинного оборудования планировались автономно друг от друга, строительно-монтажные работы – также отдельно. Планирование велось в разрозненных Excel-файлах;
- не был налажен план-фактный анализ выполнения годовых графиков и порядок внесения корректировок в планы в течении года;
- графики не были связаны с бюджетными планами;
Как результат получение полной и достоверной картины состояния проектов, и своевременное реагирование на возникающие риски было затруднено. Организация управления проектами в компании была затруднена, у руководителей предприятия не было точного понимания о стадии выполнения проектов, достаточно ли выделенных ресурсов для завершения работ в срок, требуется ли дополнительная закупка материалов или достаточно запасов, имеющихся на складе. Затраты организации росли.
В ходе внедрения процесса управления проектами требовалось решить следующие задачи:
- Повысить качество управления проектами для возможности их исполнения в рамках запланированных сроков и бюджетов.
- Обеспечить формирование и поддержание в актуальном состоянии сводной и детализированной картины состояния проектов в единой информационной системе для возможности своевременно выявлять проблемы на проектах и принимать стратегические решения на базе достоверной отчетности.
- Создать проектный офис для улучшения процессов взаимодействия и решения возможных конфликтных ситуаций филиалов, а также накопления информации об исполнении проектов, стандартизации практик управления проектами.
- Определить порядок распределения ресурсов между проектами и ввести персонифицированную ответственность участников проектов за выполнение отдельных задач.
-
Определить порядок заказа ресурсов на проект, с учетом их сроков поставок и уровня запасов на складах.
2. Ключевое решение
В рамках внедрения управления проектами в компании требовалось выбрать и внедрить информационную систему управления проектами (ИСУП) в области ремонта, наладки и сервисного обслуживания оборудования, выполнения строительно-монтажных работ в энергетике и объектах других отраслей.
Однако с учетом что уровень процессов и используемых ИТ-систем для управления проектами на старте был достаточно базовым, успех создания системы управления проектами во многом зависел не от автоматизации непосредственно, а от качественного внедрения изменений, а именно:
- возможности обеспечить плавный переход в методах проектного управления к более системному уровню;
- подкрепить работу необходимыми организационными изменениями и согласованными стандартами работы;
- проведения многоуровневого обучения, выработки привычки у сотрудников применять новые инструменты на практике и обеспечения контроля исполнения.
Консультанты были активно вовлечены в процессы разработки и управления требованиями к внедряемой системе, как на уровне бизнес и пользовательских требований, так и на уровне детальных функциональных требований.
Был проведен бенчмаркинг отрасли для анализа возможных ИТ-решений, а также ряд встреч с представителями вендоров.
Таким образом консультанты взяли на себя роль информационного архитектора, выступив связующим звеном между сотрудниками Заказчика и выбранным вендором ИТ-системы, как на этапе формирования требований и выбора, так и в процессе внедрения системы управления проектами предприятия.
Выбранная система была протестирована на шести пилотных проектах, а в последующем масштабирована на уровень всего предприятия.
Для возможности в последующем самостоятельно поддерживать разработанную и внедренную методологию управления проектами и систему, еще на одном из стартовых этапов проекта у Заказчика был сформирован проектный офис, определены его участники, их роли и полномочия.
- Участники проектного офиса активно привлекались на всех последующих этапах для передачи соответствующих компетенций.
- Для участников проектного офиса был проведен тренинг по подготовке документации и проектной отчетности, а также коммуникациям.
- После завершения проекта с консультантами их функция перешла непосредственно к руководителю проектного офиса.
3. Внедрение ИСУП: результаты
В рамках этого кейса по внедрению автоматизированной системы управления проектамибыли достигнуты следующие результаты.
- Сформирована концепция системы управления проектами, модель целевой системы управления.
- Сформирован офис управления проектами – центр компетенций и стандартизации подходов проектного управления предприятия, который контролирует состояние выполнения проектов, решает вопросы конфликта ресурсов и помогает руководителям проектов с подготовкой документов по проектам.
- Разработаны и согласованы ряд форм проектной документации:
- Приказ об инициации проекта;
- Устав проекта (с инструкцией по заполнению Устава проекта);
- Базовый план-график проекта;
- Текущий еженедельный отчет о выполнении проекта;
- Итоговый отчет о выполнении проекта;
- Бюджет проекта;
- План внутренних и внешних поставок проекта;
- Отчет по портфелю проектов.
- Подготовлено техническое задание для выбора и внедрения ИСУП.
- Обеспечено консультационное сопровождение интеграции с другими информационными системами предприятия – методология интеграции, формирование регламентов интеграции, консолидации и др..
- Проведена инвентаризация текущих проектов: анализ проектов, регламентация, подготовка данных для ввода в выбранную ИТ-систему.
- Внедрена процедура привязки объектов в 1С: Предприятие 7.7. к соответствующим договорам, что дало возможность оперативно получать финансовую информацию по текущим объектам (проектам).
- Проведено обучение технического персонала работе в ИСУП – персонал подготовлен к дальнейшей самостоятельной поддержке пользователей.
- Разработанные формы проектной документации и ИСУП протестирована на шести выбранных пилотных проектах.
- Реализована процедура отслеживания проектов – информация по всем текущим проектам вносится ответственными сотрудниками и централизуется рабочей группой по формированию проектного офиса.
- Разработано методологическое описание по работе в ИСУП для пользователей. Проведено обучение руководителей, пользователей ИСУП в объеме, требуемом для успешного внедрения системы.
- Сформирована «дорожная карта развития» системы управления проектами в предприятия с учетом внутренних проектов, роста организации, изменения типов проектов.
4. Отзыв Клиента
Отзыв клиента согласовывается и будет размещен в скором времени.
> Заказать анализ, внедрение и организацию процесса управления проектами
Специалисты компании “Ключевые решения” проведут анализ организации управления проектом на вашем предприятии, разработают проект системы управления предприятием ИСУП, на реальных примерах управления информационными проектами проконсультируют и организуют процесс внедрения подходящего для вас программного обеспечения и ИТ-систем.
План управления проектами для вашей организации может включать как общую схему и структуру управления проектами, их процессами, так и детально описанную методологию по управлению качеством проекта, рисками проекта, коммуникациями в системе автоматизации продаж и др. функциональными областями.
Более 10 лет на рынке консалтинга по управлению проектами в организациях Беларуси, России, Украины, и других стран! Звоните и пишите прямо сейчас.