Разработка стратегии реорганизации (кейс)

1. Запрос на консультирование – получение и содержание

Летом 2011 года в компанию «Ключевые решения» обратился заместитель начальника ОТиЗ с запросом на консалтинговый проект. В основе запроса было пожелание Генерального директора заблаговременно (до наступления трудных времен) начать работу по выделению непрофильных подразделений из состава предприятия. Специалисты предприятия самостоятельно собрали информацию о том, каким образом осуществлялись подобные проекты в Республике Беларусь, на примере Светлогорского ЦБК, и в России (Уралкалий). Однако, управленческая команда опасалась самостоятельно реализовывать подобный проект, в основном из-за политических рисков со стороны персонала.

В ходе переговоров, как вариант снижения рисков был рассмотрен вариант оформления данного проекта как научно-изыскательского (НИР). По мнению некоторых руководителей, научная постановка вопроса разукрупнения должна была сделать обсуждение и принятие решения менее болезненным и более эффективным.

2. Команда проекта

Руководитель проекта: Гусаковский Андрей Михайлович, сертифицированный консультант по управлению, управляющий партнер консалтинговой компании «Ключевые решения».

• Андрей Титов, ведущий консультант по корпоративному управлению;
• Евгений Командышко, бизнес-аналитик;
• Андрей Черныш.

3. Решение о реорганизации и контракт на консультирование

С лета по декабрь 2011 года управляющие партнеры компании «Ключевые решения» участвовали во внутренних совещаниях предприятия, готовили проектные документы. Особое внимание было уделено проработке Технического задания.

В ходе подготовительных работ решалась важная задача для старта проекта – установление клиент-консалтинговых отношений с лицом, принимающим решения. Этим лицом, в конце концов, стал Заместитель Генерального директора ОАО «Беларуськалий» по экономике, финансам и управлению. Менеджером, который координировал проект внутри предприятия, стал начальник отдела экономического анализа. Построение предварительных отношений и внутренние проектные назначения являлись обязательными требованиями со стороны консультантов для успешного старта проекта. Требования были восприняты с пониманием.  

В декабре 2011 года ОАО «Беларуськалий» была проведена процедура закупки научно-исследовательской работы по теме «Провести исследования, определить экономическую эффективность реструктуризации предприятия путем выделения в самостоятельные юридические лица отдельных структурных подразделений». По результатам закупки исполнителем была выбрана компания «Ключевые решения» и был заключён договор на выполнение научно-исследовательских работ.

4. Основные цели стратегии реорганизации

1. разработка методики оценки экономической эффективности выделения отдельных структурных подразделений в самостоятельные юридические лица с учетом особенностей производственно-хозяйственной деятельности;
2. на основании разработанной методики проведение анализа возможностей выделения из состава предприятия трех подразделений;
3. определение плана реструктуризации предприятия, путем перехода к холдинго образной структуре управления.

Предполагаемый результат

Результатом консультационных работ должно было стать решение о целесообразности выделения в самостоятельные юридические лица отдельных структурных подразделений, план мероприятий по выделению, и консультационное сопровождение процесса выделения. Идеальным конечным результатом должна была стать реальная юридическая реорганизация с выделением дочерних предприятий.

Работа команды «Ключевые решения» состояла в том, чтобы выработать, обосновать и внедрить управленческое решение, которое даёт ответ на вопрос: каким образом осуществить выделение операционного ядра компании, осуществляющего основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя, а также формирование инфраструктуры самостоятельных производственно-хозяйственных единиц, выполняющих вспомогательные для предприятия функции.

В ходе проекта должны были быть выполнены следующие задачи:

• исследование существующей организационно-функциональной структуры предприятия;
• разработка первичных критериев для выделения структурных подразделений в самостоятельные юридические лица;
• с учетом выработанных первичных критериев формирование перечня подразделений (не менее трех), рекомендуемых для первоочередного выделения в самостоятельные юридические лица;
• исследование рыночной среды рекомендуемых к выделению подразделений, их организационно-функциональной структуры верхнего уровня, структуры принятия решений по основным аспектам производственно-хозяйственной деятельности;
• разработка и описание методики расчета финансово-экономических показателей оценки эффективности выделения структурных подразделений в самостоятельные юридические лица в разрезах:
финансовой устойчивости;
экономической эффективности;
управляемости и достаточности управленческого ресурса;


• на основании разработанной методики проведение оценки целесообразности выделения в самостоятельные юридические лица структурных подразделений, рекомендованных к выделению на предыдущих этапах;
• разработка плана реорганизации и порядка консультационной поддержки в процессе выделения;
• формулирование рекомендаций к целевой организационной структуре предприятия.

6. Реструктуризация предприятия: ответственность сторон

Ответственность консультантов (исполнителей работ)

• Исполнитель отвечает за сроки и качество выполнения работ в размере своего гонорара. Качество консультационных работ зафиксировано как требования к результату в форме, определенной техническим заданием, сроки - в календарном плане.

Ответственность заказчика

• Заказчик отвечает за своевременное привлечение руководителей и специалистов к процессу выработки и принятия решения о реорганизации, а также за полноту необходимо информации.

Критерии оценки результата

Соответствие результатов проекта техническому заданию, календарному плану и стратегическому плану реорганизации предприятия.

7. Диагностика перед разработкой программы реструктуризации

7.1 История ОАО "Беларуськалий"

Открытое акционерное общество «Беларуськалий» - один из крупнейших в мире и самый крупный на территории СНГ производитель и поставщик калийных минеральных удобрений. Численность персонала предприятия составляет 18,5 тысяч работников. Предприятие представляет собой многопрофильный комплекс подразделений, выполняющих полный цикл основных и вспомогательных видов деятельности, направленных на выпуск минеральных удобрений. Кроме того, в состав ОАО включены различные подсобные и социальные подразделения.

Открытое акционерное общество «Беларуськалий» (далее - ОАО «Беларуськалий» или предприятие) входит в состав <Белорусского государственного концерна по нефти и химии (далее - концерн «Белнефтехим»).

100% акцийОАО «Беларуськалий» принадлежат государству, которое получает часть прибыли предприятия в соответствии с действующим законодательством.

ОАО «Беларуськалий» является градообразующим предприятием города Солигорска.

Основные виды деятельности предприятия (в соответствии с Общегосударственным классификатором видов экономической деятельности (ОКЭД):

• добыча минерального сырья для химической промышленности и производства удобрений (код ОКЭД 14300);
• добыча и производство соли (код ОКЭД 14400);
• производство удобрений (код ОКЭД 24151).

Кроме того, ОАО «Беларуськалий» оказывает следующие услуги:

• Обеспечение части города Солигорска и промышленных предприятий тепловой энергией (цех ТЭС), промышленной и питьевой водой (цех ТВСиК).
• Ремонт и наладка КИПиА (управление автоматизации).
• Ремонт электродвигателей (электроремонтный цех) и другие.
• Строительство социальных объектов и жилья (Строительно-монтажное управление).
• Услуги социального назначения: гостиничные услуги, санаторно-оздоровительное лечение, услуги по оздоровлению детей в летний период, услуги дошкольного образования, жилищно-коммунальные.

7.2 Особенности рынка: клиенты, партнеры, конкуренты

Основными покупателями калийных удобрений являются Индия, Бразилия и Китай. Новыми странами-покупателями калия хлористого в описываемый период стали Мексика, Уругвай, Новая Зеландия, Мали, Франция, Чили, Нигер, Япония, Швейцария, ОАЭ, Замбия, Мартиника, Германия, Пакистан, Судан, Габон, Танзания, Ливия, Кения, Чад.

Калийные удобрения ОАО «Беларуськалий» поставляются в Европу, Восточную Азию, страны Средиземноморья, Южную Африку, Индию, Китай, Южную и Северную Америку - всего около 50 стран. В среднем, экспорт составляет 80% от выпускаемой продукции предприятия. На внутренний рынок поступает в среднем около 20% калийных удобрений.

Рынок хлористого калия характеризуется высокой динамичностью, которая обусловлена следующими факторами:

• спрос на хлористый калий носит сезонный характер и в значительной степени зависит от сезона и погодных условий;
• основными потребителями хлористого калия являются сельскохозяйственные предприятия, платежеспособность которых низка во всем мире, так как у них возможность расчетов появляется после реализации сельскохозяйственной продукции. Расчеты между продавцом и покупателем, как правило, осуществляется на условиях отсрочки платежей от 60 до 390 дней;
• в большинстве стран покупательная способность зависит от представления государственных субсидий.

При производстве и реализации калийных удобрений предприятие зависит от субъектов государственных монополий – Белорусская железная дорога (перевозка грузов по территории Республики Беларусь), энерго и газоснабжающие организации, а также в части продаж калийных удобрений на экспорт от закрытого акционерного общества «Белорусская калийная компания» (далее - БКК). БКК - эксклюзивный экспортер калийных удобрений производства ОАО «Беларуськалий» и ОАО «Уралкалий» (Березники, Россия). БКК создана в конце 2005 года, ее акционерами являлись «Уралкалий» (50%), «Беларуськалий» (45%) и Белорусская железная дорога (5%).

На сегодняшний день «Уралкалий» не является акционером БКК. В конце июля 2013г. «Уралкалий» объявил о прекращении сотрудничества с «Беларуськалием» и выходе из совместного трейдера — Белорусской калийной компании. Кроме того, российский производитель принял решение о смене своей стратегии, сфокусировавшись на увеличении объема производства, за счет выхода на полный уровень загрузки производственных мощностей.

7.3 Товары, технология работы

Основным видом выпускаемой продукции являются минеральные удобрения. Калийная продукция ОАО «Беларуськалий» может быть разделена на два вида: мелкозернистый и гранулированный хлористый калий. Это общепринятые в мировой практике формы представления калийных удобрений, отличающиеся только гранулометрическим составом, но имеющие одинаковый химический состав, а, стало быть, и одинаковое агрохимическое значение. В таком виде в почву в мире вносится подавляющее количество калия.

Доля основных видов продукции в общем объёме товарной продукции представлена на диаграмме.

Одним из основных факторов, оказывающим влияние на себестоимость продукции, является стоимость топливно-энергетических ресурсов и эффективность их использования.

По данным UniCredit, расходы на производство значительно варьируются в зависимости от региона. Это связано с разными затратами на оплату труда и электроэнергию, а также глубиной залегания руды (в России и Беларуси 300-400 метров, в Европе– 1000 метров). Кроме того, это связано с процессом добычи: растворением (флотацией) или стандартным способом.

Технология работы определяет производственную структуру предприятия:

7.4 Структура и система управления до реорганизации

Существующая организационно-управленческая структура ОАО «Беларуськалий» по принципу своего построения является линейно-функциональной и централизованной.

К элементам линейно-функциональной структуры относится централизация большинства функций управления предприятием (штабных функций) на верхнем уровне, таких как:

• Материально-техническое обеспечение
• Функции генерального заказчика (Капитальное строительство)
• Логистика
• Управление кадрами и социальной политикой
• Экономика и финансы
• Бухгалтерский учет

Производственные подразделения (рудоуправления, обогатительные фабрики, вспомогательные производства) наделены в основном производственными функциями.

ОАО «Беларуськалий» является крупным производственным объединением, в котором численность некоторых подразделений равна численности среднего предприятия. Поэтому в организационной структуре ОАО «Беларуськалий» четко прослеживаются элементы дивизиональной структуры (в основном исторически сложившиеся в рудоуправлениях), а именно:

1. Дивизионы имеют производственную обособленность в процессе производства готовой продукции (производство комбинатного типа: добыча и переработка в едином технологическом цикле).
2. Дивизионы имеют собственную, внутреннюю линейно-функциональную структуру управления.
3. Часть штабных функций (например: служба главного инженера, служба главного технолога, служба главного энергетика, служба главного механика, бухгалтерия, пр.) закреплена за управленческим аппаратом рудоуправлений и прочих производственных звеньев.

На сегодняшний день дивизионы ОАО «Беларуськалий» являются фактически самостоятельными бизнес-единицами со своей системой управления, своего рода «компаниями внутри компании». К таким «компаниям» можно отнести все действующие рудоуправления, ремонтно-строительно-монтажное управление.

Однако в классических дивизиональных структурах большинство или все штабные функции (кроме стратегического управления) закреплены непосредственно за производственными звеньями - самостоятельными бизнес-единицами, руководство которых полностью отвечает за финансовые результаты их деятельности. В структуре ОАО «Беларуськалий» такого делегирования полномочий и ответственности нет.

Таким образом, организационная структура ОАО «Беларуськалий» по своему типу является смешанной (линейно-функциональной с элементами дивизиональной) и имеет несколько уровней «вложенности» в системе управления со сложной системой взаимодействия менеджеров:

• Высшее управление централизовано по линейно-функциональному принципу (зам. директора, начальники отделов, зам. начальников отделов, руководители бюро).
• Дивизионы имеют собственную линейно-функциональную структуру управления (например, начальник цеха, заместители начальника, начальники участков).

Руководство предприятия, а также государство в лице его собственника ставило перед собой амбициозные стратегические цели:

• расширение производства,
• освоение выпуска принципиально новых продуктов;
• удержание и расширение позиций на внешнем рынке.

7.5 Особенности персонала – страхи, тревоги, цели, представления о будущем

Сотрудники компании восприняли перспективу реструктуризации и выделения отдельных подразделений в самостоятельные юридические лица тревожно, так как они привыкли пользоваться всеми преимуществами работы на большом производственном предприятии (система льгот и гарантий, большой социальный пакет, стабильность, достаточно высокая заработная плата).

Когда было принято решение о том, что для проведения дальнейших исследований в рамках НИР, будут выбраны несколько подразделений (ремонтно-строительно-монтажное управление, хозрасчетный проектно-конструкторский отдел, кафе «Алеся», гостиница «Алеся»), то произошло усиление панического настроения среди сотрудников этих подразделений, что выражалось в том, что в ходе проекта по реструктуризации люди пытались перевестись на работу в «постоянные» подразделения.

Персонал воспринимал реструктуризацию как угрозу потери значительного объёма социальных гарантий и льгот, а также снижения заработной платы.

7.6 Культура организации

Культуру данного предприятия можно охарактеризовать как культуру постсоветского предприятия, основа корпоративной идеологии которых – гордость за прежние заслуги.

Характерными чертами можно назвать:

• слабое чувство личной ответственности каждого члена команды за свой участок работы;
• работники склонны недооценивать собственный вклад в результаты;
• единая и сложная система оплаты;
• продвижение по службе происходит по мере набора стажа, головокружительная карьера невозможна;
• опыт ставится во главу угла, хотя его качество далеко не всегда принимается во внимание;
• скрупулёзное соблюдение трудового законодательства;
• решения принимаются исключительно «наверху», делегирование как механизм не развито;
• сильная степень забюрократизированности, принятие решения занимает много времени;
• авторитаризм руководителей, желание всё контролировать.

7.7 Называемые проблемы до реорганизации

На первом этапе работ над проектом были выделены недостатки существующей организационной структуры (унитарная, реализуемая через линейно-функциональные (линейно-штабные) построения):

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали, что ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управленческих решений. Это ухудшает экономическую эффективность предприятия с ростом его размера.
2. Основные связи в структуре - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д. Отсюда:
   - недостаточная гибкость и низкая оперативность принятия решений (особенно в части разрешения межфункциональных проблем);
   - долгие согласования при решении вопросов между подразделениями (например, в вопросах планирования материально-технического обеспечения, согласования договоров).
3. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие:
   - высокие затраты на содержание управленческой структуры;
   - размытые ответственность и полномочия между руководителями подразделений (дивизионов) и руководителями управления.
4. Ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет только генеральный директор. Критерии оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений «неденежные» (физический объем произведенной продукции, решение инженерно-технических задач и пр.).
5. Большинство подразделений (дивизионов) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.
6. Критерии эффективности и качества работы подразделений и предприятия в целом – разные (с одной стороны централизация управления диктует необходимость применять единые правила труда ко всем подразделениям, с другой – автономия ряда подразделений создает изолированность их интересов от целей предприятия в целом).

8. Уточнение контракта (контрактинг)

В процессе разработки календарного плана проекта были определены ключевые этапы и промежуточные результаты работ по подготовке стратегии реорганизации и реструктуризации.

1. Результатом первого этапа должны были стать первичные критерии для выделения структурных подразделений в самостоятельные юридические лица. После экспертной оценки - перечень подразделений (не менее трех) для первоочередного выделения в самостоятельные юридические лица с учетом выработанных критериев.
2. Результатом второго этапа – заключение по анализу внешней и внутренней среды, насколько велики изменения, которые необходимо произвести в подразделениях в преддверии выделения, и в процессе выделения в самостоятельные юридические лица.
3. Результатом третьего этапа – оценка достаточности финансовых результатов, на основании сценарных расчетов финансово-экономических показателей, получаемых при выделении структурных подразделений в самостоятельные юридические лица.
4. Результатом четвертого этапа – план реорганизации выбранных подразделений и рекомендации к целевой организационной структуре предприятия.

9. Содержание консультационной работы по реорганизации

Командой консультантов были организованы четыре Рабочих группы из представителей руководства предприятия и руководителей, выбранных к выделению, подразделений. Вся работа проходила в рамках организованных рабочих групп.

Была разработана методика для оценки целесообразности выделения подразделений в самостоятельные юридические лица. На основании методики была проведена экспертная оценка вспомогательных подразделений и неосновных цехов. Организовано управленческое совещание, на котором генеральным директором ОАО «Беларуськалий» были выбраны следующие подразделения:

• Ремонтно-строительно-монтажное управление;
• Хозрасчетный проектно-конструкторский отдел;
• Кафе «Алеся», гостиница «Алеся» (совместно).

Был проведен анализ и даны заключения по рыночному поведению, рекомендации по оптимизации системы управления подразделениями, рекомендации по трансформации системы внутренних взаимоотношений с рудоуправлениями и вспомогательными подразделениями предприятия.

Была разработана методика расчета финансово-экономических показателей оценки эффективности выделения структурных подразделений в самостоятельные юридические лица при различных сценариях оптимизации. По каждому подразделению:

• сформированы прогнозные отчёты, произведен расчет и интерпретация ключевых показателей (планирование в ситуации «как есть»);
• проведена оценка целесообразности выделения с учетом дополнительных вариантов (сценариев) (были предложены мероприятия по повышению экономической эффективности и мероприятия по повышению финансовой устойчивости);
• проведён анализ чувствительности.

Были даны заключения по результатам оценки финансово-экономических факторов и созданы сценарные планы реорганизации.

Были даны рекомендации по оптимизации организационной структуры и хозяйственных связей ОАО «Беларуськалий».

10. Итоги работы. Описание стратегии реорганизации

Одно подразделение (Хозрасчетный проектно-конструкторский отдел) было выделено в самостоятельное юридическое лицо.

Для второго подразделения (Ремонтно-строительно-монтажное управление) – внесены существенные изменения в Учетную политику предприятия для выделения и расчета независимого финансового результата. Таким образом идет активная адаптация данного подразделения к хозяйственной и управленческой самостоятельности.

В отношении третьего подразделения принято решение не выделять его в самостоятельное юридическое лицо.

11. Самооценка кейса разработки стратегии реорганизации соискателем

"Данный проект оцениваю как масштабный, сложный и комплексный. В ходе проекта необходимо было сочетать широкий набор компетенций, включающий не только управленческие знания и навыки организации проекта изменений, но и финансовые знания, компетенции в бухгалтерском и налоговом учете. Исследовательская составляющая проекта привносила в работу элементы новизны, вызова и методологичности, чего обычно не хватает в проектах реорганизации.
Результатами проекта доволен!"

12. Отзыв ОАО "Беларуськалий" о разработанной стратегии реорганизации

Открытое акционерное общество «Беларуськалий» представляет собой много­профильный комплекс основных и вспомогательных подразделений, обеспечи­вающих полный цикл производства калийных удобрений. Исторический процесс развития предприятия предопределил формирование унитарной организационной структуры. Вместе с тем, постоянно растущая конкуренция на внешних рынках, с одной стороны, и инвестиционные планы предприятия по созданию новых произ­водств, с другой стороны, выдвигают новые требования к построению системы управления.

В декабре 2011 — мае 2012 года консалтинговая компания «Ключевые реше­ния» выполнила для ОАО «Беларуськалий» научно-исследовательскую работу на тему «Определение экономической эффективности реструктуризации предприятия путем выделения в самостоятельные юридические лица отдельных структурных подразделений». В рамках НИР были сформулированы критерии оценки готовно­сти структурного подразделения к работе в статусе дочерней компании, а также разработана финансово-экономическая модель, позволяющая спрогнозировать фи­нансовые результаты деятельности «дочки» при различных сценариях оптимиза­ции. Модель была опробована на трех подразделениях Общества, по которым были выданы рекомендации о целесообразности изменения внутриорганизационных свя­зей.

Необходимо отметить, что работа выполнена на высоком профессиональном уровне. Привнесенный опыт в области организационной диагностики и разработки стратегии реорганизации считаем весьма полезным для нашей компании. В про­цессе работы консультанты достаточно легко находили общий язык со специали­стами предприятия, стараясь максимально учесть в разрабатываемой методологии специфику производственно-хозяйственной деятельности Общества. Итоговые ре­зультаты работы консалтинговой компании были одобрены руководством ОАО «Беларуськалий» на производственном совещании.

Выражаем благодарность Андрею Гусаковскому, Андрею Титову, Евгению Командышко и Андрею Чернышу.

Заместитель генерального директора по экономике, финансам и управлению - Пинчук Сергей Николаевич.